Les RSEs comme révélateurs de la culture d'entreprise

Le développement des Réseaux Sociaux d'Entreprise (RSE) va contraindre les organisations à conduire une véritable introspection préalable afin évaluer sa propre culture (ou son absence) et l'alignement de ses équipes avec sa stratégie. Un outil de management à part entière.

Culture des organisation : de quoi parle-t-on ?

Wikipedia propose un excellent article sur le sujet [EN] - (l'article français est bien moins éloquent) où une première définition est la façon de laquelle nous faisons les choses ici ce qui est un bon premier raccourci. On pourra préférer cette définition bien plus précise de Edgar Schein, de la MIT Sloan School of Management :

"Un ensemble d'hypothèses basiques partagées, qui a été appris par un groupe à mesure qu'il résolvait ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne. Cet ensemble forme un modèle qui a suffisamment bien fonctionné pour être validé et qui, de fait, doit être enseigné aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, penser et ressentir en relation à ces problèmes".

Schein identifie trois niveaux cognitifs dans la culture des organisations.

Le premier regroupe les attributs physiques et visibles (les artefacts) : locaux, code vestimentaire, slogans, la façons de collaborer. Ce sont les avoirs tangibles de la culture.

Le second niveau cognitif est celui des valeurs. Cela inclut les valeurs locales et personnelles, les perceptions individuelles d'un sentiment de confiance et de support de l'organisation. Ce niveau cognitif peut transparaitre à travers des entretiens, questionnaires, etc ...

Le troisième, et plus profond niveau cognitif, est celui des hypothèses tacites et des règles que l'on ne discute pas. Elles sont ni apparentes ni clairement identifiées au niveau cognitif dans les interactions quotidiennes entre les collaborateurs. Elles sont taboues et, très souvent, encourage une culture cynique qui se moque ouvertement des valeurs officielles de l'organisation.

Ce que j'observe c'est que plus ce niveau cognitif tacite est important, plus l'organisation est opaque, plus la culture est malsaine et moins les équipes sont alignées.

Forte, Faible, Éthique

Appliquée à la culture d'entreprise, la polarité fort/faible définit le niveau d'alignement des équipes avec les valeurs de l'organisation, comme le décrit l'article de Wikipedia [EN] :

Dans une culture forte, les équipes répondent aux stimuli de l'environnement en raison de leur alignement avec les valeurs de l'organisation. Dans une culture faible il y a peu d'alignement : un contrôle fort doit être pratiqué à travers de nombreuses procédures.

En d'autres termes, l'alignement des équipes dans une culture forte est obtenu grâce à un leadership clair alors que dans une culture faible il est obtenu avec un contrôle permanent. Si on considère que l'alignement n'est rien d'autre que de la discipline, on peut avancer qu'une culture forte alimente une auto-discipline alors qu'une culture faible impose une discipline à travers des contraintes bureaucratiques (processus etc ...).

Dans l'ouvrage The Corporate Culture Handbook [EN], Gabrielle O'Donovan (qui a obtenu de nombreux prix pour son rôle de Program Manager dans la gestion du changement à HSBC) avance que, dans un contexte organisationnel, la morale doit devenir une partie intégrante dans l'élaboration de la culture. Seules l'intégrité et la transparence peuvent permettre à une société de motiver ses équipes et magnétiser le marché au détriment de la concurrence.

Selon O'Donovan, cette culture de l’éthique est fondamentale pour traiter les trois défis majeurs que les directions doivent relever : piloter le changement, gérer la culture d'entreprise pour s'élever contre les comportements douteux de plus en plus fréquents dans les organisations et, enfin, répondre aux besoins du marché en alignant le rythme de l'organisation interne avec celui des forces externes.

Business Value

En s'appuyant sur Built to Last de Jim Collins, l'essai Leading by Leveraging Culture de la Harvard Business Review, rédigé par Jennifer Chatman et Sandra E. Cha avance que :

Une forte culture améliore les organisations de deux façons. Tout d'abord elle stimule les employés en véhiculant des idéaux et valeurs plus élevées et en les mobilisant autour d'un ensemble de buts unifiés et chargés de sens (...) Ensuite, une forte culture améliore les performances en coordonnant et guidant le comportement des employés. Des valeurs et des normes clairement énoncées permettent de concentrer l'attention des équipes sur les priorités de l'organisation et guident ensuite leurs comportements et encadrent leurs prises de décision. Elles y parviennent sans altérer, comme peuvent le faire des systèmes de contrôle, l'autonomie nécessaire à d'excellentes performances dans un contexte de changement permanent.

C'est la raison pour laquelle le Harvard Business Review prétend que Apple n'a plus besoin de Steve Jobs [EN] : Steve a imprimé la culture de la société de Cupertino avec un tel leadership qu'il y a une question que les employés d'Apple se posent en permanence, comme un principe guidant leut décision : What would Steve do ?

Creative Ethos

#Hypertextual l'a déja écrit : "(...) Dans le double fond de la boite à outils collaboratifs, nous importons depuis internet une culture des usages électroniques qui va profondément modifier notre rapport à l'organisation". Cette culture a été façonnée par les nombreux projets collaboratifs qui ont été réalisés sur le web tels les projets de logiciel libre, Wikipedia, etc ...

Cette culture hérite de ce que Richard Florida identifie comme le Creative Ethos dans son essai The Rise Of The Creative Class. Ce Creative Ethos est né à San Francisco à la fin des années soixante du téléscopage entre, d'une part, ce que Max Weber appelle le l'éthique protestante du travail et, d'autre part, la contre-culture hippie de Haight Ashbury. Un Creative Ethos qui a continuellement innervé la Silicon Valley depuis, sous la forme d'une culture incarnée par des valeurs fortes : méritocratie, égalité, transparence, simplicité, pragmatisme, entrepreneuriat, et foi dans la technologie.

En tant que vecteurs d'une culture forte, les RSEs favorisent l'alignement et créent ainsi de la valeur via un leadership et des principes clairs. Il s'agit là d'une différence essentielle avec les systèmes d'entreprises précédents (ERP, PLM, CRM, etc ...) qui sont des outils qui alignent les équipes via des processus et des contrôles, et qui sont donc des agents d'une culture faible.

Tout aussi important : en défendant des valeurs de transparence et d'égalité, les RSEs sont des agents de ce que Gabrielle O'Donovan appelle une culture éthique. Il s'agit là d'un atout important pour réduire le niveau cognitif tacite de l'organisation et en faire un endroit plus sain et plus productif où travailler.

Perestroïka

La plus grande vertu que je distingue avec l'avènement des logiciels sociaux d'entreprise est leur culture inhérente, forte et saine. Alors qu'elle se confronte à cette vague sociale, indépendamment des considérations d'adoption, l'organisation est contrainte à une introspection pour évaluer sa propre culture (ou son absence) et l'alignement de ses équipes avec sa stratégie.

Une situation propice au dégel s'installe alors que des questions commencent à être posées : quelle est la culture de notre organisation ? Est-elle forte ? Faible ? Comment la direction souhaite-t-elle qu'elle soit ? Quelle est l'importance du niveau cognitif des règles tacites ? Les normes sociales sont-elles vertueuses ou cyniques ? La stratégie est-elle claire ? Quels sont les principes qui incarnent cette stratégie ? Les équipes sont-elles alignées avec cette stratégie ?

Des questions que l'on peut utiliser en réponse au cynisme qui réduisent l'évangélisation des réseaux sociaux à une vision "bisounours" du monde de l'entreprise.

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