Le plaisir au travail, nouvelle approche du management ?

L’actualité sociale parle de stress et de la souffrance au travail. Mais 80% des Français disent aller travailler avec plaisir (1). Que penser de ce paradoxe ? Tandis que les salariés attendent du travail qu’il soit avant tout une source d’épanouissement personnel. Est-ce la vocation des entreprises ?

L’entrée dans le XXIème siècle semble marquée par une forte mutation du rapport au travail et appelle à une réflexion sur la nécessaire évolution des pratiques managériales. Et l’allongement de la durée de vie professionnelle pose une nouvelle problématique : comment maintenir la motivation et la performance des salariés de manière durable ?
De la subordination à la collaboration
Alors que 65% des salariés se disaient « prêts à faire des sacrifices dans leur vie personnelle pour mieux réussir leur vie professionnelle » en 1989, ils n’étaient plus que 30% en 2005 (2). Il y a fort à parier que cette proportion a continué à décliner ces dernières années.
Parmi ces sondés, plus de la moitié étaient « d’accord pour être loyaux envers leur employeur à condition qu’il le soit en retour avec eux ». C’est ainsi que la notion « d’engagement conditionnel » est apparue dans les années 1990.
Parce que l’argent n’apporte pas forcément le bonheur, parce que la loyauté ne protège plus du chômage, parce que consacrer trop de temps au travail éloigne de sa famille, le travail est relégué du rang de finalité (symbole de réussite sociale) à celui de moyen (concourant à son épanouissement personnel).

De la fidélité à l’engagement durable
Ces nouvelles attentes induisent inéluctablement de nouveaux comportements si bien qu’un nombre croissant de salariés n’hésite plus à quitter leur entreprise quand leurs besoins ne sont pas satisfaits.
Cette tendance semble d’ailleurs se confirmer si l’on en croit l’augmentation des ruptures conventionnelles et de l’adoption du statut d’auto entrepreneur. En réponse à cette nouvelle problématique, les entreprises cherchent des solutions pour « conserver » leurs collaborateurs.
S’il existe de bonnes raisons de rester loyal envers son employeur, il y en a également de moins bonnes : peur de ne pas trouver un autre emploi, confort des habitudes, résignation. De plus, les salariés les plus fidèles ne sont pas toujours ceux que l’on aimerait garder à ses côtés.
Contrairement à la notion de fidélité, l’engagement dans un emploi sous-tend l’envie de s’impliquer. Il suppose un acte volontaire centré sur l’action et la mise en œuvre d’un accord négocié et accepté.
Une dynamique positive (l’envie) et une haute énergie (le plaisir) sont les principaux ingrédients de l’engagement durable. Est-ce possible, sachant que la démobilisation sur un poste survient à en moyenne au bout de 4 ans ?

Le management par le plaisir : une utopie ?
Pierre, diplômé d’une grande école de gestion, est associé au sein d’une société de conseil en informatique. Sa famille est très fière de lui. Mais il s’ennuie et commence à se démotiver.
Actuellement, les modes de gestion des ressources humaines sont principalement basées sur la notion de compétence, autrement dit, la connaissance.
Or il est important de différencier ce que l’on sait faire de ce que l’on aime faire : une personne peut savoir réaliser une activité sans pour autant éprouver de plaisir.
Le circuit de la récompense, issu des travaux des neurosciences, nous permet de comprendre ce qui va déclencher la réaction d’un être humain face à une situation : soit éviter la douleur, soit rechercher du plaisir.
Si, face à une activité à réaliser, le collaborateur est dans « l’évitement de la douleur », le travail peut être correctement réalisé, mais ne sera en aucun cas un levier d’épanouissement, tout au plus de satisfaction.
Au contraire, si l’activité confiée active la « recherche du plaisir » il sera motivé et épanoui dans sa réalisation. Les échecs sont alors considérés comme des opportunités d’apprentissage. C’est à travers ce processus que se développent les talents et la performance.
Le plaisir, levier de diminution du stress et d’augmentation du bien-être
« J’ai besoin d’être sous pression pour être épanouie » avoue Danièle à Remis qui lui fait part de sa souffrance au travail.
Un récent sondage réalisé en octobre 2010 éclaire sur la différence entre le stress induit par l’environnement professionnel (conditions de travail, relation managériale) et celui déclenché par la personne elle-même. Plus de la moitié des personnes « éprouvent de l’anxiété et du découragement face à un problème ». Près de 66% d’entre elles précisent, « qu’à situations comparables, elles stressent davantage que la plupart de leurs collègues ». Enfin, plus de 52% des personnes avouent « qu’elles se stressent souvent pour un rien car elles se mettent toutes seules sous pression ».
Mobiliser ses collaborateurs sur des activités qui leur procurent du plaisir diminue le stress qu’ils s’infligent car, dans la « boucle de la recherche du plaisir », le stress vécu est du stress positif.
Emmanuelle prépare l’entretien annuel d’évaluation de Gérard. Elle redoute ce moment qui est toujours source de tension. Ses résultats ne sont pas encore satisfaisants, malgré la formation qu’il a suivie. Elle ne sait plus quoi lui proposer.
Si la gestion par la compétence est utile pour identifier le niveau de connaissances, elle ne répond pas aux enjeux de l’épanouissement et de l’engagement durable.
Par ailleurs, la gestion par les compétences présuppose que chaque personne peut devenir compétente en tout et qu’il faut en priorité investir sur celles qui sont mal maîtrisées. N’est-ce pas ce que les managers font lorsqu’ils évaluent chaque année les résultats de leurs collaborateurs ?
Le management par le plaisir, quant à lui, se centre sur l’exploration et la mobilisation des points forts d’une personne, puisque qu’il est rare d‘être compétent dans tous les domaines.
Appliqué à l’exercice d’évaluation annuelle, le manager et son collaborateur prendront le temps d’explorer les moments forts vécus durant l’année en mettant l’accent sur les activités qui ont été réalisées avec plaisir et succès. Si chercher des solutions pour réduire les difficultés est important, se concentrer sur la valorisation des points forts l’est encore davantage.
Comment trouver les sources de plaisir au travail ?
Demandez à vos collaborateurs ce qui les enthousiasment dans leur travail, ce qu’ils aiment faire. La réponse est souvent difficile et la question est très inhabituelle.
Cette identification peut se faire, soit dans le cadre d’une dynamique collective (séminaire, journée de cohésion d’équipe), soit par le biais d’un accompagnement individuel.
A titre d’exemple, à la question « Qu’est-ce qui vous éclate dans votre travail ? » posée lors d’un séminaire, voici quelques réponses :
- Me différencier de ce qui existe déjà (talent d’originalité),
- Mettre en valeur, « rendre belle la mariée » (talent d’esthétisme),
- Faire preuve d’astuce avec les « moyens du bord » (talent de débrouillardise),
- Mettre à l’épreuve une solution (talent de pensée critique),
- Rechercher et trouver des informations (talent d’exploration),
- Créer du lien, mettre les autres en relation (talent de réseau social).

Ici, il n’est pas question de compétences (la débrouillardise ne s’apprend pas en formation) mais de capacités issues du plaisir. Vous pouvez aussi demander à vos collaborateurs de lister leurs activités et d’affecter pour chacune une note de 1 à 10 sur la base de 2 critères : « je sais faire » et « j’aime faire ».

Comment exploiter les sources de plaisir au travail ?
L’identification des activités qui procurent du plaisir au travail est particulièrement pertinente dans le cadre :
- Du management de ses équipes au quotidien, de l’organisation d’un service,
- Du recrutement, de la mobilité, du maintien dans l’emploi des seniors,
- D’une redynamisation d’un collaborateur démotivé ou en échec professionnel.

Le management par le plaisir au travail est une co-responsabilité. Seule la personne est en capacité d’exprimer ce qu’elle ressent et ce quelle aime faire. Lui poser la question est une preuve d’attention, rechercher des opportunités de valorisation, un acte de collaboration.
Imaginez ce que cela changerait si vos managers avaient connaissance des activités qui procurent du plaisir à chacun de leurs collaborateurs.
Concilier performance économique et épanouissement personnel est désormais possible avec cette nouvelle approche du management.

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(1) Sondage TNS SOFRES/Le Pélerin 2010.
(2) Sondage TNS SOFRES/Cap Gemini 2005.
(3) Étude nationale IME octobre 2010.

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