Faut-il prendre les enfants du web pour des oies cendrées ?

L"intégration des générations Y est un enjeu stratégique pour les entreprises et une source de création de richesses pour nos organisations. Alors même que la crise nous oblige à reconsidérer nos processus et nos conceptions managériales.

Dans une précédente chronique, Pierre Farouz, DRH d'Oracle, s'interrogeait sur la bonne insertion de la génération Y dans nos entreprises. Pourtant, faut-il prendre les enfants du web pour des oies cendrées ? N'avons-nous pas besoin de leur passion technophile pour retrouver les fondamentaux d'une culture sociale-démocrate enrichie par les N.T.I.C.. Si "la crise" est d'abord celle du dialogue interne à nos organisations, le bousculement de la génération montante sera salutaire.
Où l’on voit que les ERP aussi ont leur culture
« La crise » tonne dans le grand ciel de la croissance ; l’entreprise interpelle la performance individuelle tandis que s’étendent les manifestations du désengagement : absentéisme, présentéisme, turnover, incidents variés par moindre vigilance, pertes de productivité ou de créativité, ...
Si la liberté effective est une aptitude avérée à être acteur, alors la crise semble bien la faire reculer.
Dans la tourmente, le gestionnaire en appelle à la science. Des chercheurs en psychologie clinique répondent aux attentes du marché, forts d’une tradition bien établie : les mécanismes d’identification, selon James March et ses apôtres, fonderaient le rapport à l’entreprise.
Les observations de Konrad Lorenz sur le phénomène d’imprégnation chez les oies cendrées sont gaillardement transposées chez l’homo sapiens sapiens : comme si l’entreprise pouvait se poser en mère de circonstance et chaque manager se muer en Carroll Ballard – réalisateur du film « L'envolée sauvage » – pour gagner la confiance des oiseaux qu'il mènera depuis son ULM.
L’entreprise passe contrat avec un chasseur de tête qui se lance aussitôt sur les traces du manager charismatique, apte à mobiliser les troupes et à réaliser les objectifs trimestriels. Son pouvoir immanent, les polynésiens le nommeraient « mana ».

En attendant le retour du chasseur, un coach appuie le manager encore en place, pour réinterroger ses convictions personnelles et retrouver une éthique de circonstance : cette étincelle de la conscience qui donne sens à l’action, met l’homme debout et lui dit « marche ». A chacun de trouver un kit de convictions à gober d’un trait par l’équipe. Bricole que plaira, pourvu que performance soit là ! L’ordalie désignera qui est véritablement touché par la grâce du charisme.
La liberté de quelques-uns oscillerait entre imploration de la bonté céleste et intuition solitaire. Pour les autres, resterait celle de suivre le leader révélé. Certes, les esprits sont-ils fatigués par l’incertitude des temps mais qui ne se voit enfermé dans son soliloque solitaire ? Seul le dialogue des parties prenantes ouvrira le champ des possibles vers une sortie de crise.
Pour échapper aux sirènes du leadership charismatique, mieux vaut s’arrimer à des convictions solides :
-    Leur commune appartenance au règne animal valent sans doute à l’homme et à l’oie cendrée une part commune d’héritage ;
-    Toutefois, le degré de liberté atteint par l’homme le préserve du phénomène d’imprégnation qui, s’il peut exister dans certaines circonstances, ne saurait être un marqueur d’humanité ;
-    Le travail des enfants étant banni, l’homme au travail est un adulte sevré, affranchissant l’entreprise du rôle de parent ;
-    Dans l’urgence à déterminer « comment agir aujourd’hui dans le contexte de la crise », posons un diagnostic sur « ce qu’est cette crise» avant d’interroger « l’individu pris dans la crise ».
 
La systémique du désordre est le broyeur de la valeur ajoutée
Un article récemment publié par Qualitique Magasine (1) analyse l’état d’esprit au travail en tant que point de rencontre des aspirations de la personne avec sa perception des exigences de l’entreprise à son égard. Le désordre y apparait comme défaut d’alignement des aspirations des collaborateurs par rapport à la perception qu’ils ont des exigences de l’entreprise à leur égard.
Le propos ici est de replacer cette vision statique dans une perspective dynamique. Au commencement, considérez une équipe heureuse. Soumettez-là à une succession d’événements traumatiques et d’intensité croissante.

Sous les coups de boutoirs, l’unité de travail voit sa charge augmentée pour des résultats en baisse et des tensions grandissantes dans les relations entre parties prenantes. Le collaborateur s’en trouve atteint dans son intimité (épuisement, stress, perte d’estime, irritabilité …). L’effet d’écho entre le groupe et de l’individu s’autoalimente et se propage aux autres unités, tandis qu’un effet de résonnance peut amplifier le phénomène jusqu’à la rupture.
L’IBET est l’indicateur économique de l’entropie de l’entreprise. Une étude récente de Mozart Consulting montre une destruction moyenne de 23% de la valeur ajoutée dans les entreprises françaises, avec de fortes variations selon les secteurs d’activité (2). Les sociétés de services sont particulièrement exposées.
Changer « la conduite du changement »
« La crise » est ce libre cours laissé à une systémique du désordre nourrie du désengagement de chacun. Céder à la tentation du dirigisme illuminé, c’est, dans un même et fatal mouvement, abdiquer de sa responsabilité et amplifier la crise. Qui se souciera du leader illusoire lorsque, son instant de gloire passé, le burn-out le consumera ?
A l’inverse, l’engagement de chacun dans le projet collectif offre de bien meilleures perspectives vers la sortie d’une crise qui interroge surtout le projet d’entreprise. Est-ce cette équipée de conquistadors à l’assaut du Nouveau Monde vers laquelle nous poussent les promoteurs de la chefferie charismatique ?
Plus que jamais, conduire l’entreprise consiste à « conduire le changement » mais de quelle façon ?
Dans un article récemment publié par Le Journal du Net, Pierre Farouz, D.R.H. d’Oracle France, exprime parfaitement à quel point l’entreprise se trouve aujourd’hui au pied du mur :
« Le profil du salarié moderne devrait beaucoup changer au cours des prochaines années, avec l'arrivée de la génération Y qui va prendre une place de plus en plus importante sur le marché du travail. Ces nouveaux salariés ont l'habitude de pouvoir échanger entre eux via différents réseaux, où qu'ils se trouvent et quand cela leur convient. Ils veulent pouvoir travailler d'une façon qui leur plait, sur les terminaux qu'ils préfèrent, et comptent sur la technologie pour faciliter cette approche. »
Sur ce constat, ses conclusions rappellent celles du personnage du « Guépard » de Giuseppe Tomasi di Lampedusa, porté au cinéma par Visconti : « Pour que tout reste comme avant, il faut que tout change ».
Il existe une autre perspective dont la « communauté SAP » se trouve porteuse, sans en avoir nécessairement conscience. En effet, le progiciel de gestion éponyme porte dans son A.D.N. les conditions initiales de sa gestation : l’idéal de rigueur co-gestionnaire de la R.F.A. d’après-guerre ... et d’avant « la crise ».
L’usage de ce progiciel a largement dépassé les frontières du contexte culturel et idéologique de ses débuts – et qui n’est plus celui de l’Allemagne d’aujourd’hui. Son bon fonctionnement nécessite consensus sur les pratiques et le partage des données entre l’ensemble des acteurs concernés. Les caractéristiques de fonctionnement du progiciel – « intégré » et « en temps réel » – font que tout « projet SAP » est aussi vecteur d’un projet de « transformation de l’organisation et du système d’information ».  Lorsque la culture et la volonté des parties prenantes ne s’y prêtent pas spontanément, toutes les admirations pour les qualités du produit étant exprimées, beaucoup avouent en subir « la lourdeur » ou « la complexité ».
Laisser choir « la crise »
Les facilités nouvelles des N.T.I.C. ont forgé les habitudes de la génération montante : nouvelle dans sa forme, la revendication de relations de travail directes et transparentes rejoint les fondements initiaux du progiciel SAP. Le défi des entreprises d’aujourd’hui, avec les professionnels des systèmes d’information, consiste bien à intégrer cette énergie nouvelle pour redéployer l’entreprise et … laisser choir « la crise » !
La génération Y est sur le point de prendre les commandes. Souhaitons qu’elle conserve de son jeune âge sa détermination à abuser des technologies pour dialoguer, multiplier les liens, dans une joyeuse détermination à vivre bien, ensemble, ici et maintenant !
Alors son projet d’entreprise ne pourra qu’être meilleur.

(1)    Voir : « L’entreprise contemporaine face aux risques », publié par Qualitique Magazine
(2)    Voir : « Etude statistique sectorielle sur le Bien-Etre/Mal-Etre au travail – IBET 2009 », publiée par Mozart Consulting

 

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