Entreprise 2.0 : une approche indispensable quand la conjoncture fait grise mine

En période de ralentissement économique, les entreprises sont à la recherche de performances. Le potentiel en la matière se trouve largement au sein du capital humain qui compose et anime nos organisations.

Quelle est la définition de l’entreprise 2.0. ?...
Cette question prouve à l’évidence que cette approche a besoin de références communes et d’une définition partagée. La présentation de l’entreprise 2.0 se limite trop souvent à une analogie un peu simpliste avec le web 2.0 (réseaux sociaux, blogs, wikis,…) ce qui laisse croire qu’il s’agit principalement d’une affaire de tuyaux et de flux d’informations.
 

En fait, l’entreprise 2.0 incarne une communauté de personnes interagissant ensemble dans le but de réaliser une performance économique durable reposant sur le capital humain. L’homme comme vecteur clé de la compétitivité, ce discours n’est pas nouveau. Toutefois, la complexité de l’environnement, le contexte concurrentiel et les évolutions sociétales… imposent cette évidence comme une donnée incontournable. L’innovation technologique apporte évidemment une contribution souvent décisive dans la réussite. En s’affranchissant des contraintes temporelles et spatiales, elle s’avère capable de démultiplier le potentiel d’innovation dans le domaine de l’intelligence collective et du travail collaboratif. Toutefois, rappelons comme le dit Hervé Serieyx que « ce n’est pas le rabot qui fait l’ébéniste ».
Existe-t-il des modèles à suivre ?

L’entreprise 2.0 n’est pas un modèle unique… En l’occurrence, la démarche de Google n’est pas celle de Danone ou de Cisco. L’objectif d’une entreprise 2.0 reste le profit… mais ce qui change fondamentalement dans ses pratiques de management c’est sa manière d’atteindre la performance et de la rendre pérenne.   

L’expérience acquise depuis une décennie par les pionniers nous permet d’identifier les pratiques gagnantes mais celles-ci sont toujours à mettre en cohérence avec l’identité de l’entreprise, sa culture et ses spécificités. 

Ce qui caractérise l’entreprise 2.0 c’est d’être une structure ouverte et en interaction avec son environnement humain et physique : clients, fournisseurs, partenaires, associations, acteurs du territoire.

Le regroupement d’entreprises se constituant ensemble en « cluster » pour répondre à un besoin du marché est une application concrète. Elles peuvent ainsi accéder à des savoir-faire, des technologies, des développements qui ne seraient pas accessibles si elles agissaient isolément.

L’approche réseau permet aussi d’impliquer les clients dans l’évaluation des produits mais plus encore dans sa conception. A titre d’exemple, Danette compte 800 000 fans sur Facebook et plus de 2 millions de personnes participèrent activement au choix des parfums retenus pour la nouvelle gamme.   

Les relations entretenues avec l’environnement concernent le business mais elles peuvent plus largement appréhender des problématiques citoyennes qui n’impactent pas à court terme le résultat d’exploitation mais qui influencent positivement l’image de marque et, à partir de là, le positionnement stratégique de l’entreprise.


Ce qui changera
fondamentalement dans les pratiques de management ?
Les grandes tendances du management de demain sont au nombre de 5 : l’affirmation de l’identité, la transversalité de l’organisation, l’interactivité entre les acteurs, la contractualisation des engagements et l’innovation permanente des pratiques.
 

1. L’affirmation de l’identité parce que l’entreprise doit clarifier sa raison d’être, donner du sens à son projet collectif et préciser sa conception de l’éthique. Elle ne pourra vivre longtemps hors des problèmes sociétaux et penser seulement son développement en terme économiques et financiers.
Est-il nécessaire de rappeler que notre économie s’installe dans une période de "crise" et que celle-ci affecte le développement de l’entreprise et qu'elle remet en cause, plus globalement, sa raison d’être et son système de valeurs.
2. La transversalité
de l’organisation est l’aptitude à faire fonctionner d’une manière synchrone la vitalité des réseaux et la rigueur de la pyramide hiérarchique. Ces deux approches doivent s’enrichir plutôt que se concurrence et faciliter ainsi l’émergence d’une nouvelle culture de la coopération. Nos structures sont à bout de souffle et elles ne peuvent plus prétendre être compétitives dans une économie du savoir et de la connaissance. Il nous faut apprendre l’agilité et la réactivité.  
3. L’interactivité entre les acteurs
repose sur une relation de confiance où les statuts s’effacent au profit des rôles et où la dynamique collective permet à chacun d’être lui-même et de valoriser ses talents. La logique du partage doit pouvoir prendre le pas sur celle du pouvoir. Les membres de la génération Y bousculent les codes et revendiquent un management personnalisé. Les autres générations aspirent à la reconnaissance de leurs compétences. Le métissage intergénérationnel doit permettre de faire de nos différences de vraies complémentarités.
4. La contractualisation des engagements devient un élément clé des transformations à mettre en œuvre et elle repose sur la confiance et la responsabilisation. Les collaborateurs sont comme des clients et la capacité à attirer et fidéliser les talents imposent de savoir prendre en compte leurs attentes individuelles et d’y répondre dans le cadre d’un contrat gagnant-gagnants. L’individualisation, dans la société est un phénomène facilement observable. L’engagement est conditionné par l’existence d’une réelle contrepartie valorisable sur un marché ouvert et hautement concurrentiel. Dans une économie de la connaissance, le collaborateur ne cherche pas un emploi, il apporte une compétence. Pour les plus talentueux, le rapport de force avec l’entreprise s’inverse et le salarié devient un vrai partenaire.
5. L’innovation permanente des pratiques 

L’entreprise ne peut se satisfaire d’être seulement un lieu de production dans un contexte aussi mouvant et complexe où la capacité d’adaptation est la clé de voûte de la performance économique.
L’intelligence collective doit incarner, au quotidien, les pratiques de l’équipe et devenir un pilier de la culture d’entreprise à travers la capitalisation de l’expérience, l’amélioration continue et l’implication dans les projets. Il nous faut désapprendre la conception que nous avons du temps productif, du pouvoir des experts et de la politique du secret.  
En synthèse, le projet du management 2.0 transforme en profondeur le mode de gouvernance et notre conception du leadership. Il consiste à relever et gagner le défi de la confiance et de la responsabilité partagée.

Le capital humain est au cœur de la performance économique.

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Daniel OLLIVIER vient de publier chez AFNOR "Management 2.0" - performance économique et capital humain".

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