Entreprise 2.0 : une approche indispensable quand la conjoncture fait grise mine
En période de ralentissement économique, les entreprises sont à la recherche de performances. Le potentiel en la matière se trouve largement au sein du capital humain qui compose et anime nos organisations.
Quelle est la définition de l’entreprise 2.0. ?...Cette question prouve à l’évidence que cette approche a besoin de références communes et d’une définition partagée. La présentation de l’entreprise 2.0 se limite trop souvent à une analogie un peu simpliste avec le web 2.0 (réseaux sociaux, blogs, wikis,…) ce qui laisse croire qu’il s’agit principalement d’une affaire de tuyaux et de flux d’informations.
En fait, l’entreprise 2.0 incarne une communauté de personnes interagissant ensemble dans le but de
réaliser une performance économique durable reposant sur le capital humain. L’homme comme vecteur clé de la compétitivité, ce discours
n’est pas nouveau. Toutefois, la complexité de l’environnement, le contexte
concurrentiel et les évolutions sociétales… imposent cette évidence comme une
donnée incontournable. L’innovation technologique apporte évidemment une
contribution souvent décisive dans la réussite. En s’affranchissant des contraintes
temporelles et spatiales, elle s’avère capable de démultiplier le potentiel d’innovation
dans le domaine de l’intelligence collective et du travail collaboratif. Toutefois,
rappelons comme le dit Hervé Serieyx que « ce n’est pas le rabot qui fait
l’ébéniste ».
Existe-t-il des modèles à suivre ?
L’entreprise 2.0 n’est pas un modèle unique… En
l’occurrence, la démarche de Google n’est pas celle de Danone ou de Cisco.
L’objectif d’une entreprise 2.0 reste le profit… mais ce qui change
fondamentalement dans ses pratiques de management c’est sa manière d’atteindre
la performance et de la rendre pérenne.
L’expérience acquise depuis une décennie par les
pionniers nous permet d’identifier les pratiques gagnantes mais celles-ci sont
toujours à mettre en cohérence avec l’identité de l’entreprise, sa culture et ses
spécificités.
Ce qui caractérise l’entreprise 2.0 c’est d’être une
structure ouverte et en interaction avec son environnement humain et
physique : clients, fournisseurs, partenaires, associations, acteurs du
territoire.
Le regroupement d’entreprises se constituant
ensemble en « cluster » pour répondre à un besoin du marché est une
application concrète. Elles peuvent ainsi accéder à des savoir-faire, des
technologies, des développements qui ne seraient pas accessibles si elles
agissaient isolément.
L’approche réseau permet aussi d’impliquer les clients dans
l’évaluation des produits mais plus encore dans sa conception. A titre
d’exemple, Danette compte 800 000 fans sur Facebook et plus de 2 millions
de personnes participèrent activement au choix des parfums retenus pour la
nouvelle gamme.
Les relations
entretenues avec l’environnement concernent le business mais elles peuvent plus
largement appréhender des problématiques citoyennes qui n’impactent pas à court
terme le résultat d’exploitation mais qui influencent positivement l’image de marque
et, à partir de là, le positionnement stratégique de l’entreprise.
Ce qui changera fondamentalement dans les pratiques de management ?
Les grandes tendances du management de demain sont au
nombre de 5 : l’affirmation de l’identité, la transversalité de
l’organisation, l’interactivité entre les acteurs, la contractualisation des
engagements et l’innovation permanente des pratiques.
1. L’affirmation
de l’identité parce que l’entreprise doit clarifier sa raison d’être,
donner du sens à son projet collectif et préciser sa conception de l’éthique.
Elle ne pourra vivre longtemps hors des problèmes sociétaux et penser seulement
son développement en terme économiques et financiers.
Est-il nécessaire de rappeler que notre économie
s’installe dans une période de "crise" et que celle-ci affecte le développement de
l’entreprise et qu'elle remet en cause, plus globalement, sa raison d’être et son
système de valeurs.
2. La
transversalité de l’organisation est l’aptitude à faire fonctionner
d’une manière synchrone la vitalité des réseaux et la rigueur de la pyramide
hiérarchique. Ces deux approches doivent s’enrichir plutôt que se concurrence
et faciliter ainsi l’émergence d’une nouvelle culture de la coopération. Nos structures sont à bout de souffle et elles ne peuvent
plus prétendre être compétitives dans une économie du savoir et de la connaissance.
Il nous faut apprendre l’agilité et la réactivité.
3. L’interactivité
entre les acteurs repose sur une relation de confiance où les statuts s’effacent
au profit des rôles et où la dynamique collective permet à chacun d’être
lui-même et de valoriser ses talents. La logique du partage doit pouvoir
prendre le pas sur celle du pouvoir. Les membres de la génération Y bousculent les codes et
revendiquent un management personnalisé. Les autres générations aspirent à la
reconnaissance de leurs compétences. Le métissage intergénérationnel doit
permettre de faire de nos différences de vraies complémentarités.
4. La
contractualisation des engagements devient un élément clé des transformations à mettre en
œuvre et elle repose sur la confiance et la responsabilisation. Les
collaborateurs sont comme des clients et la capacité à attirer et fidéliser les
talents imposent de savoir prendre en compte leurs attentes individuelles et
d’y répondre dans le cadre d’un contrat gagnant-gagnants. L’individualisation, dans la société est un phénomène facilement
observable. L’engagement est conditionné par l’existence d’une réelle
contrepartie valorisable sur un marché ouvert et hautement concurrentiel. Dans
une économie de la connaissance, le collaborateur ne cherche pas un emploi, il
apporte une compétence. Pour les plus talentueux, le rapport de force avec
l’entreprise s’inverse et le salarié devient un vrai partenaire.
5. L’innovation
permanente des pratiques
L’entreprise ne peut se satisfaire d’être seulement un
lieu de production dans un contexte aussi mouvant et complexe où la capacité d’adaptation
est la clé de voûte de la performance économique. L’intelligence collective doit incarner, au quotidien, les
pratiques de l’équipe et devenir un pilier de la culture d’entreprise à travers
la capitalisation de l’expérience, l’amélioration continue et l’implication
dans les projets. Il nous faut désapprendre la conception que nous avons du
temps productif, du pouvoir des experts et de la politique du secret.
En synthèse, le projet du management 2.0 transforme en profondeur le mode de gouvernance et notre conception du leadership. Il consiste à
relever et gagner le défi de la confiance et de la responsabilité partagée.
Le capital humain est au cœur de la performance économique.
---------------------------
Daniel OLLIVIER vient de publier chez AFNOR "Management 2.0" - performance économique et capital humain".