10 conseils pour devenir une véritable entreprise sociale

Devenir une entreprise sociale n'est pas seulement une affaire d'investissement dans les technologies de communication. C'est une entreprise qui intègre les valeurs durables dans son système de gouvernance, dans sa culture et dans sa définition interne du leadership.

La transformation sociale dont on nous parle sans cesse me paraît présenter quelques problèmes qui m'inquiètent.
Tout d'abord, ce que nous entendons collectivement par entreprise sociale doit être redéfini. Qu'est-ce que cela signifie ? Ensuite, si nous continuons à agir au niveau social sans informations ni inspiration, certaines de nos entreprises sociales toutes neuves risquent de subir le sort qui a été fatal à de nombreuses e-entreprises au début de ce siècle.
Il faut donc commencer par définir ce qu'est une « entreprise sociale ». La sagesse traditionnelle nous souffle qu'il suffit d'appuyer sur un interrupteur (c'est-à-dire mettre en place des outils de médias sociaux) pour que notre personnel se mette comme par magie à collaborer et à innover de façon utile et rentable, cependant que notre réseau mondial de parties prenantes ne cessera de se développer.
Or, ce n'est pas le cas.
Nous ne pouvons pas faire automatiquement interagir nos employés de façon profonde et durable en appuyant sur un bouton, en créant une page Facebook, en lançant des solutions de communication sociale internes ou des plates-formes de retour d'information en temps réel sur nos performances, ni même en remplaçant nos adresses e-mail par des hashtags, pas plus que nous ne pouvons créer de la valeur à long terme pour nos actionnaires en accolant un « e » au nom de l'entreprise.
Nous ne pouvons pas exiger d'un employé qu'il ait soudain une idée géniale ni décréter l'apparition de collaborations intenses et créatives, de même qu'il est impossible d'exiger d'un médecin qu'il devienne plus humain ou d'un professeur qu'il soit plus inspiré dans sa façon d'enseigner.
Lors d'un dîner auquel je participais récemment, j'ai entendu un excellent orateur évoquer ce fameux interrupteur censé mettre sur orbite les entreprises sociales. Lorsque mes voisins de table m'ont demandé ce que je pensais de cette transformation, j'ai répondu que nous serions bien avisés d'être attentifs à nos comportements plutôt qu'à nos nouvelles technologies. Si l'un de nous envoyait un tweet pour vanter la qualité du steak que nous avions dans nos assiettes, par exemple, il risquerait de choquer certains membres de nos réseaux pour qui les vaches sont des animaux sacrés.
Entendons-nous bien, les technologies et les entreprises sociales peuvent effectivement apporter beaucoup de choses au monde et aux individus, comme nous en avons récemment eu la preuve. Lorsque je participerai le mois prochain à SXSW Interactive, une conférence renommée qui explore l'avenir des innovations technologiques, je suis persuadé que la dimension sociale y sera un thème dominant. La technologie continuera à nous révéler et à nous connecter de façon encore inimaginable, avec des implications que nous ne comprendrons pleinement que plus tard, cela est inévitable.
J'adhère à cette « méga tendance » et je me réjouis d'une de ses implications indéniables : la plus grande démocratisation des entreprises et la participation plus étroite des individus à leurs modes de direction, de gouvernement et de fonctionnement.
Mais je tiens aussi à ce que notre discours sur l'entreprise sociale et notre vision soient les plus complets possibles. Les entreprises qui prospèreront et qui réussiront en tant qu'entreprises sociales sont celles qui sauront tirer le meilleur parti de leurs connexions sociales. Réussir dans cet environnement exige plus qu'une nouvelle technologie.
Voici 10 façons d'exploiter réellement la dimension sociale dans un monde qui n'est plus simplement connecté, mais interconnecté et interdépendant.

1) En finir avec les conversations unidirectionnelles. L'époque où l'on pouvait diriger un pays ou une entreprise à coups de conversations unidirectionnelles est révolue. Plusieurs exemples l'ont récemment démontré, comme Netflix engageant ce type de conversation avec ses clients sur les tarifs, la Bank of America faisant de même sur les frais des comptes débiteurs et Verizon à propos d'une surcharge d'e-facturation.
Si les entreprises doivent devenir véritablement sociales, elles doivent engager des conversations avec leurs parties prenantes plutôt que de simplement s'adresser à elles. Les entreprises réellement sociales ne se contentent pas de publier ou de tweeter : elles écoutent et elles dialoguent de façon collaborative.

2) Mettre en relation et collaborer. Ce n'est pas parce que toutes les entreprises possèdent désormais la capacité technologique de tenir des conversations sociales avec leurs employés, leurs clients et leurs parties prenantes que toutes ces conversations ont automatiquement un intérêt. Ce sont les entreprises qui sauront développer les connexions les plus profondes qui généreront la plus grande valeur ajoutée pour leurs clients et leur personnel (sans oublier leurs actionnaires).
Mozilla, par exemple, cherche à approfondir ses relations avec ses clients en les invitant en permanence à transformer son navigateur Internet et ses autres produits, en publiant ses résultats financiers (ce que son statut d'entreprise privée ne l'oblige pas à faire), en ouvrant ses réunions internes au grand public et en publiant ses plans stratégiques en ligne.

3) Ne pas laisser la « libération de » faire obstruction à la « liberté de ». Les médias sociaux peuvent aider à libérer les employés des hiérarchies et des structures traditionnelles qui étouffent la collaboration et l'innovation, mais à condition seulement que de nouveaux cadres viennent remplacer ceux qui existaient auparavant. En Égypte, par exemple, les troubles actuels et la vacance du pouvoir montrent ce qui se passe lorsque la « libération de » l'ancien système n'est pas suivie d'un effort soutenu pour introduire de nouveaux cadres institutionnels qui offrent aux citoyens la « liberté de » mieux vivre (ou travailler).

Les employés veulent être libérés de supérieurs hiérarchiques autoritaires et directifs et de postes liés à des tâches pour devenir libres de contribuer, avec leur personnalité, leur créativité et leur sens de la collaboration, à l'accomplissement d'une mission digne de leur engagement et reposant sur des valeurs. Sur quelles règles les employés pourront-ils s'appuyer pour encadrer leurs relations avec les clients maintenant qu'ils peuvent communiquer avec eux 24/24 h et 7/7 j ? Pour répondre à cette question, les entreprises devront développer des cadres institutionnels qui remplaceront les structures et les modes de direction classiques et établir un fonctionnement plus humain dans lequel les systèmes de gouvernance, de culture et de leadership seront harmonisés et synchronisés.

4) Chercher à inspirer plus qu'à motiver. À l'heure où les médias sociaux aident à transférer le pouvoir aux citoyens et aux employés, le leadership doit lui aussi changer de mains. Cela exige d'abandonner un leadership faisant appel à la coercition ou la motivation pour extorquer aux gens performances ou obéissance, sur le principe de la carotte et du bâton, et de lui substituer un leadership fonctionnant par inspiration et favorisant l'engagement, l'innovation et l'espoir en investissant sur les gens.
Au XXIe siècle, les leaders les plus efficaces (les cadres dirigeants, sur le terrain de football comme ailleurs) sont ceux qui auront compris l'intérêt qu'il y a à abandonner un style de leadership autoritaire et contraignant en faveur d'une approche de mise en relation et de collaboration. Tom Coughlin, l'entraîneur des New York Giants, peut aujourd'hui montrer les deux coupes remportées dans le Super Bowl comme preuve de la transformation de son leadership ; les dirigeants d'entreprises réellement sociales adopteront la même tactique de jeu.

5) Investir dans la culture plutôt que dans la gouvernance. Un système de gouvernance à base de règles et de politiques ne dit aux employés que ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas faire ; essayez d'imaginer un règlement de média social restrictif qui dicterait aux employés ce qu'ils peuvent et ne peuvent pas écrire ou tweeter.

Un mode de fonctionnement plus humain place l'humanité au centre, plutôt que les règles, et fait confiance aux employés pour agir avec inspiration sur la base de valeurs, d'une mission et d'un objectif, au lieu de les contraindre. Songez à la compagnie aérienne Southwest Airlines dont l'équipage est libre de faire appel à sa créativité et à son sens de l'humour en expliquant les procédures de sécurité aux passagers.
En exprimant leur personnalité, ils donnent une touche de légèreté à une procédure plutôt fastidieuse. Ce sont la culture et les valeurs de Southwest, plutôt que les règles et les procédures, qui rendent possible cette création de lien par les employés. On ne s'étonnera pas d'apprendre que cette culture a également contribué à faire de Southwest l'une des principales entreprises sociales.

6) Faire confiance. Pour continuer avec Southwest Airlines, pourquoi ses hôtesses et ses stewarts divertissent-ils leurs passagers ? Parce que la compagnie leur fait confiance pour trouver eux-mêmes des moyens de faire le lien avec les clients de façon efficace et innovante. Les leaders des entreprises réellement sociales savent l'importance et l'intérêt d'inciter leurs employés à faire un « TRIP ». (TRIP est un acronyme qui signifie en anglais que la confiance autorise la prise de risques, laquelle stimule l'innovation et entraîne à terme un progrès).
Pour que les entreprises devienne réellement sociales, leurs leaders devront apprendre à faire confiance à chaque employé en le laissant libre d'interagir au nom de l'entreprise dans la sphère sociale.
Cela s'applique aussi bien aux vendeurs de beignets dans la rue qu'aux plus grandes entreprises du monde. C'est, par exemple, le cas de Ralph, un fabricant de beignets de New York, qui a stimulé sa productivité et fidélisé ses clients en leur faisant confiance pour récupérer eux-mêmes leur monnaie dans une pile de pièces posée près de sa caisse (rendre la monnaie lui faisait perdre un temps précieux pour fabriquer ses produits).

7) Hiérarchiser vos valeurs. En dépit de l'échec dramatique de l'état d'esprit qui veut que « la taille immunise contre l'échec », un grand nombre d'entreprises continuent de ne prendre en compte que la façon dont elles hiérarchisent leurs activités. Elle devraient plutôt s'intéresser davantage à la façon dont elles vont hiérarchiser leurs valeurs. Elles pourraient ainsi générer des relations plus utiles et plus rentables avec leurs employés, leurs fournisseurs et leurs clients. La taille ne sert à rien face aux médias sociaux. Les entreprises ne peuvent plus imposer leur volonté à leurs clients (ni même décréter de hausse de prix ou de nouveaux frais)sans essuyer de riposte cinglante, nuisible à leur réputation, sur les réseaux sociaux.
Dans un monde connecté en réseau, ce sont les valeurs, les principes et les comportements acceptables qui permettent de durer. En hiérarchisant correctement leurs valeurs, les entreprises réellement sociales se forgent une souplesse et une résistance suffisantes pour supporter les critiques et se dotent des capacités d'innovation nécessaires pour prospérer sur le long terme.

8) Mesurer COMMENT et non « Combien ». Les entreprises sont particulièrement douées pour mesurer « combien », par exemple, le chiffre d'affaires, la rentabilité, les parts de marché, les dettes, le nombre de pages lues sur leur site Web ou de personnes attirées via les médias sociaux. Elles récompensent les employés qui produisent le plus grand nombre de tweets ou qui attirent le plus grand nombre de visiteurs à l'aide de badges ou autres incitations. Bien que cette approche augmente effectivement le volume des interactions sociales d'une entreprise, elle néglige l'aspect le plus important : la qualité de ces interactions (comment leurs employés s'y prennent pour échanger avec leurs interlocuteurs).
Les entreprises et les pays se rendent aujourd'hui compte que la mesure du « combien », par exemple celle du PIB, de la croissance du chiffre d'affaires trimestriel ou des parts de marché, est un indicateur insuffisant pour témoigner d'une réussite et d'une durabilité à long terme. De même, les adeptes des réseaux sociaux devront abandonner l'état d'esprit du « combien » et lui préférer la mesure du COMMENT, qui leur dévoilera le degré d'authenticité, de créativité, de fidélité, d'innovation et d'intérêt de leurs interactions sociales.
9) Envisager l'entreprise comme faisant partie du reste de la vie. Si nos entreprises doivent devenir réellement sociales, nous devons arrêter de les traiter comme s'il s'agissait d'entités étrangères au reste de l'existence. Cela vaut également pour les règles qu'elles imposent à leur personnel, l'influence qu'elles exercent sur nos collectivités ou les comportements qu'elles encouragent.
Le travail et la vie ne sont plus des sphères distinctes régies par des règles différentes. Rappelez-vous cette scène du « Parrain », où Michael Corleone dit à Sonny : « Ça n'a rien de personnel. C'est juste les affaires ». Ce code de la famille Corleone ne peut plus s'appliquer aujourd'hui, dans un monde où tout est devenu personnel parce que le comportement de chacun a des conséquences sur tous. Dans ce monde où nous sommes désormais tous connectés, les entreprises sociales demandent à leurs employés de représenter les valeurs de l'entreprise 24/24 h et 7/7 j dans toutes leurs interactions sociales. Les entreprises véritablement sociales apportent à leur personnel la culture, les valeurs, l'aide et la confiance capables de guider ces interactions.
10) Affronter la concurrence sur le terrain des comportements. Dans un monde social fortement connecté, les avantages que confère une innovation technologique ne se mesurent plus en décennies ou en années, mais tout au plus en semaines. L'innovation sur les produits, la maîtrise des processus et autres formes traditionnelles de démarquage par rapport à la concurrence peuvent aujourd'hui être facilement et rapidement identifiées, reproduites et commercialisées.
La dernière forme de différenciation possible reste le comportement : non ce que nous faisons (par exemple, entretenir des conversations sociales avec les clients), mais la façon dont nous le faisons (entretenir des conversations utiles avec eux). Les entreprises véritablement sociales récompensent les employés qui font preuve des comportements adéquats. Il n'y a donc rien d'étonnant à ce que les clients, les spécialistes et autres parties concernées sanctionnent les entreprises qui font preuve de comportements répréhensibles, ainsi que l'ont démontré les récentes difficultés de Best Buy dont la réputation s'est trouvée malmenée.
Pour adopter cette perspective, il ne suffit évidemment pas d'appuyer sur un interrupteur. Les dirigeants doivent s'engager sur une voie qui permette à leurs entreprises de s'enraciner dans des valeurs et d'entamer une quête de sens.
Une telle démarche ressemble moins à la trajectoire linéaire que de nombreuses entreprises tentent de suivre trimestre après trimestre, et davantage aux trajectoires curvilignes que nous empruntons dans la vie. Voilà une notion à ne pas oublier au moment de mettre en place les libertés et les structures dont nos entreprises ont besoin pour évoluer vers une existence plus sociale et plus durable.

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Cet article a initialement été publié sur
www.forbes.com

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