De la lutte contre les discriminations au management des diversités : le rôle déterminant des outils de reporting et de pilotage

Bien manager la diversité est créateur de valeur pour l'entreprise. Pour ce faire, les directions générales et directions RH doivent disposer d’outils de reporting et de pilotage qui leur donnent de la visibilité sur les résultats de leur politique diversités dans toutes les entités et à tous les niveaux de l’entreprise

A partir de 2004, la lutte contre les discriminations a connu une accélération en France avec la Charte de la diversité. Avec aujourd’hui plus de 3 400 entreprises signataires, cette charte a fortement contribué à diffuser l’idée que "favoriser le pluralisme et rechercher la diversité au travers des recrutements et de la gestion des carrières est un facteur de progrès social pour l'entreprise". Cette vision, également portée par de nombreuses associations, a permis aux entreprises de passer de la lutte contre les discriminations, imposée par la loi et vécue comme une contrainte, à la promotion positive de la diversité du capital humain. Nombre d’entreprises et de grands groupes ont intégré cette dimension dans leur politique RSE.

Une nouvelle étape a été franchie en avril 2012 avec le décret d’application de l’article 225 de la loi Grenelle 2 qui étend aux entreprises de plus de 500 salariés l’obligation de publier des informations fiables et vérifiables sur leur performance sociale, environnementale et sociétale. Si les entreprises restent libres de choisir les champs RSE sur lesquelles elles veulent agir, celles qui ont pris des engagements dans le domaine de la diversité vont devoir expliquer et démontrer ce qu’elles font dans les domaines du handicap, de l’égalité hommes-femmes, de l’emploi des jeunes et des seniors, de la diversité des origines, etc. Au-delà de l’obligation légale de rendre compte, les entreprises qui veulent réellement faire de la diversité en facteur et un levier de performance doivent se donner les moyens de mesurer et piloter leurs actions dans ce domaine. Pour cela, il faut d’abord tordre le cou à l’idée qu’il serait impossible de mesurer la diversité du capital humain et l’égalité de traitement des salariés au sein de l’entreprise. Mesurer la diversité, c’est tout à fait possible en France En 2011, l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD) a travaillé avec une dizaine d’entreprises sur la mesure des diversités. Ces travaux ont montré qu’il était possible de définir des indicateurs pertinents et ne contrevenant pas aux textes sur les discriminations pour répondre à des questions concrètes : les femmes sont elles aussi bien formées que les hommes ? Quel est l’impact d’un congé de maternité sur leur rémunération et l’évolution de leur carrière ? Y a-t-il un plafond de verre pour les personnes en situation de handicap ou d’origine étrangère ? Le management et l’encadrement incarnent-ils la diversité ? Toutes les directions RH possèdent des informations sur les types de contrats, la formation, la rémunération. En croisant ces informations avec des critères autorisés d’âge, de sexe, de handicap, on arrive déjà à cartographier la réalité des diversités dans une entreprise. Reste la question épineuse des origines ethniques. Epineuse parce que l’on sait que ce sont des critères majeurs de discrimination consciente ou inconsciente et que la loi française interdit d’établir des statistiques de ce domaine. On peut cependant approcher cette dimension en recueillant dans des enquêtes anonymes la nationalité d’origine d’un des parents des salariés. La CNIL et le Défenseur des droits ont confirmé la validité des critères et indicateurs proposés par l’AFMD. Il n’y a donc pas de réel obstacle à la mise en place d’un système objectif de mesure des diversités : les données indispensables existent dans la plupart des Systèmes d’Information RH (SIRH) et rien n’empêche de construire des indicateurs qui ont du sens. Mesurer est indispensable pour progresser Les nouvelles obligations de reporting social sont vécues comme une contrainte supplémentaire par nombre d’entreprises. D’autres au contraire y voient l’occasion de mettre en place un système qui les aidera à progresser, à inscrire leurs actions en faveur des diversités dans la durée et à en faire une composante à part entière de leur performance. Pour cela, il faut d’abord savoir d’où l’on part, a minima sur les critères sur lesquels le régulateur et les observateurs du marché demandent des comptes. Une fois le point zéro établi, on peut mesurer les avancées, comparer les performances, rééquilibrer les efforts en fonction des priorités que l’entreprise se fixe. Tant qu’on ne demandait pas aux entreprises de démontrer la qualité et la fiabilité de leurs données, une certaine approximation restait possible. C’est d’ailleurs ce que l’on a beaucoup reproché aux rapports Développement Durable et RSE des grandes entreprises. Ce n’était pas délibéré. Simplement, le plus souvent, les entreprises – même les plus engagées sur ces questions – collectaient les données au coup par coup au moment d’élaborer le rapport – une dépense de temps et d’énergie d’autant plus considérable qu’elle se renouvelait chaque année. Automatiser pour mieux se consacrer à l’action Faisant ce constat, Keyrus a proposé à L’Oréal de travailler sur la mise en place d’un système, pour d’une part, mesurer, piloter et rendre compte des avancées du Groupe en regard de ses engagements en matière de lutte contre toutes les formes de discrimination et, d’autre part, permettre à chaque pays d’affiner ses plans d’actions en fonction des priorités et des spécificités réglementaires locales. Cette initiative se traduit par un tableau de bord comportant une trentaine d’indicateurs partagés couvrant la parité et l’égalité des rémunérations hommes-femmes, le handicap, l’accès à la formation, la diversification du recrutement, l’intégration des nouveaux arrivants et les évolutions de carrière. Avec cette solution, il est possible, en utilisant les technologies de Business Intelligence souvent déjà en place dans l’entreprise, d’automatiser la production d’indicateurs. Cette solution – totalement reproductible et donc à la portée de toutes les entreprises – simplifie le reporting réglementaire mais surtout permet à l’entreprise de se "benchmarker" et de diffuser l’information en interne pour renforcer l’implication de tous dans la lutte concrète et quotidienne contre les discriminations. Une autre vision de la performance Mesurer, rendre compte, se comparer, ajuster et recommencer. C’est le seul moyen de progresser et de passer de la contrainte réglementaire à une réelle promotion des diversités dans l’entreprise. Ce n’est plus un simple enjeu d’image à faire valoir en quadrichromie dans des brochures sur papier glacé. C’est bien sûr un enjeu de cohésion sociale en interne. Et c’est désormais un enjeu de performance globale de l’entreprise. A ceux qui en douteraient, je ne peux que conseiller de lire l’étude Diversité du capital humain et performance économique de Goodwill Management et IMS-Entreprendre pour la Cité. Une de ses principales conclusions est que la diversité des ressources humaines, dès lors qu’elle est bien managée, crée de la valeur et de la richesse pour l’entreprise. Selon les types d’activité, elle augmente la rentabilité de 5 à 15%4. Il est évident que les entreprises pourront de moins en moins dissocier performance économique et performance sociale. C’est ce qu’ont compris les employeurs qui, en démontrant leur engagement, ont obtenu le label Diversité de l’Afnor. Ils sont aujourd’hui près de 400. Pour conserver ce label différenciateur, valable 4 ans et réexaminé tous les deux ans, les organisations doivent produire des données indiscutables. La mise en place d’une solution dédiée est – pour ces organisations publiques et privées comme pour toutes les entreprises concernées par les nouvelles obligations de reporting RSE – une étape clé vers un management vraiment intégré de la performance économique ET sociale.

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