Y a-t-il un pilote pour votre reporting ?
Entre reporting et pilotage, l’équilibre n’est pas si simple à trouver pour les entreprises qui doivent rester réactives et performantes, quand on sait que près de 40 % d’entre elles ne survivront pas à leurs premières années.
Si l’informatique décisionnelle apporte des réponses depuis plus de 20 ans, encore faut-il qu’elles soient suffisamment simples et efficaces pour ne pas devenir un frein à l’évolution de l’entreprise et à sa nécessaire agilité.
Des indicateurs indispensables à l’entreprise
Depuis sa création, toute entreprise développe et fait vivre un
système de reporting.
Mais, au fur et à mesure qu’elle évolue et que le temps passe, le reporting
devient vite trop lourd, trop coûteux, dépendant de spécialistes qui passent plus de temps à le créer qu’à le faire vivre. C’est un classique : combien de
fois vous a-t-on répondu « si on veut modifier le tableau, ça va être
compliqué ! » ou bien « ça va prendre du
temps !!! » ? Et l’entrepreneur de penser : « mais où
est le reporting du début, si simple et efficace, qui tenait sur une feuille
A4 ? ».
Au-delà du reporting, l’entreprise développe aussi des tableaux
de bord, indicateurs
essentiels et proches du temps réel, visant à aider les cadres et décideurs à mieux
piloter leurs activités en
accord avec la stratégie. On parle alors de management visuel, de pilotage par
les indicateurs…
Reporting et tableau de bord… Mais quelles différences ?
Pour imager ces deux notions, prenons l’image du conducteur
automobile. Après un long trajet, il fait des pauses régulières et consulte
son ordinateur de bord : sa
consommation moyenne, le nombre de km parcourus… On peut l’assimiler au
reporting.
Lorsqu’il est au volant, il peut également consulter en temps réel
son tableau de bord composé d’indicateurs essentiels (vitesse, niveau de
carburant, etc.) et peut éventuellement être alerté en cours de route. On
retrouve ici le tableau de bord, instrument du pilotage.
Un dosage subtil à mesurer
Revenons à l’entreprise. Le patron d’une société de ventes de
produits s’intéresse à son chiffre d’affaires (CA) par région : il fera du
reporting. Le directeur
commercial, lui aussi intéressé par le CA, mettra en place et communiquera un
objectif de nombre de rendez-vous par semaine pour ses commerciaux, et suivra
ce nombre quasi quotidiennement : grâce à son tableau de bord, il
pilotera l’activité de son
service. Quand le premier arrêtera une situation pour analyser les périodes
passées (année ou trimestre précédent), le second aura lui une vision temps
réel de ce qu’il viendra de se passer.
Il faut prendre garde toutefois, à l’image du reporting, pour ne pas
tomber dans les « stratégies de l’absurde » ! Dans son ouvrage,
Maya Beauvallet [1] démontre par exemple, comment le manager d'une
entreprise de fabrication de salami, qui voulait augmenter sa production, a mis
en place un indicateur de pilotage pour compter le nombre de tranches produites
par jour. Au bout de quelques temps, l’indicateur a bien augmenté… mais pas la
production globale. Les tranches étaient tout simplement plus fines… !
Il faut dès lors se poser les bonnes questions :
- Comment puis-je réduire les processus inutiles
tout en faisant face à la complexité grandissante de mon organisation ?
- Comment faire en sorte que chacun reste motivé et contribue à
l’évolution de l’entreprise par l’analyse et la prise de décisions efficaces et
adaptées à son environnement ?
Dans les faits, il n’existe donc pas de système parfait et universel
Que vous soyez un manager plutôt « reporting » ou plutôt « pilotage », il est essentiel de trouver le juste dosage entre ces deux pratiques complémentaires qui, si elles sont mal utilisées, peuvent se révéler à contre-emploi de leur objectif premier !
[1] « Les stratégies absurdes » - Maya Beauvallet – 2009 – Seuil Editeur