Stratégies financières et risques psychosociaux en entreprise

Pour mieux comprendre l’origine même des risques psychosociaux au travail, il peut être utile de s’interroger, en amont, sur les causes profondes d’un mauvais management. Parmi celles-ci, la financiarisation outrancière des stratégies d’entreprise figure en bonne place.

Que les logiques financières et court-termistes se télescopent fréquemment avec les enjeux humains du management est un fait établi qu’il serait difficile de réfuter scientifiquement ou ne serait-ce que moralement. La crise économique, les faillites d’entreprises, les difficultés d’accès au crédit ont achevé de le démontrer au cours des dix dernières années. Ce qui a en revanche été moins étudié, ce sont les conséquences sur les hommes de ces décisions prises à l’aune de la seule valeur comptable de l’entreprise. Bien des cas d’école sont là pour en attester.

Là où l’argent est roi …

Dans un essai intitulé Risques Psychosociaux et financiarisation de l’économie, le directeur général de l’institut de formation Technologia , Jean-Claude Delgenes, dresse un panorama du phénomène en France. « Concernant la question du stress en entreprise, la France a quasi rattrapé son retard dans la compréhension globale du phénomène », écrit-il ; « la démarche a été accélérée par la forte médiatisation des crises suicidaires, notamment celles de Renault, PSA Peugeot Citroën et France Télécom ». Mais pour Jean-Claude Delegenes, il est nécessaire de remonter au début des années 1990 pour comprendre ce qui a permis l’explosion de ce que l’on appelle aujourd’hui les « risques psychosociaux ». À cette époque, écrit-il, « [Les RH] avaient acquis une position importante dans les entreprises, perdue […] avec la montée de la financiarisation ».
La prise d’ascendant de la fonction financière se serait donc faite au détriment des « acteurs de la régulation en entreprise » ;

Ainsi, les métiers du tertiaire ont-ils eux aussi fini par connaître, du fait de la course à la rentabilité, l’équivalent des cadences forcenées de l’époque la plus sombre du taylorisme. Et si la France se trouve aujourd’hui encline à détecter et à lutter contre ces risques psychosociaux, leur cause profonde est encore loin d’être neutralisée. L’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) cite par exemple quelques chiffres éloquents. « Plus d’un travailleur sur trois reçoit des ordres ou des indications contradictoires », et « un tiers des travailleurs déclare vivre des situations de tension dans leurs rapports avec leurs collègues ou leur hiérarchie », peut-on lire dans le Plan d’urgence pour la prévention du stress au travail daté de 2009. Une situation que l’Anact impute directement à « la mutation qu’a connue l’économie française, qui est passée d’une économie essentiellement industrielle, marquée par des accidents physiques, à une économie davantages tournée vers les services et la financiarisation ».

Bien des observateurs ont aujourd’hui touché du doigt le risque que faisait peser sur les collaborateurs de l’entreprise une gouvernance exclusivement fondée sur le maniement des tableaux de bord qui, avec l’avènement de l’informatisation des process, a progressivement dérapé en objectif de calibrage de la performance humaine.
Mais c’est omettre qu’une entreprise est un écosystème technique, certes, mais également humain ; une matrice dont le cœur est l’adhésion des collaborateurs à un projet collectif, celui-là même dont ils tirent l’utilité sociale de leur engagement. Face à la financiarisation du management, c’est bel et bien la question du sens au travail qui se pose, donc. Cette quête de sens s’opère désormais en dépit de la propension de l’entreprise à se déshumaniser, à désenchanter sa dimension humaine. D’où, hélas, le profond déséquilibre actuel entre l’entreprise « système technique », et l’entreprise « système social ».

Des entreprises désincarnées

Les réflexions des spécialistes en science de gestion quant à ces désajustements permettent d’apporter un éclairage nouveau aux tristes évènements qui défraient régulièrement la chronique, en France y compris. La Compagnie du Vent donne un exemple des plus poignants de la vitesse à laquelle une stratégie financière inadaptée peut dégrader la situation sociale d’une entreprise. Créée en 1989 à Montpellier, la Compagnie du Vent est rapidement victime de son succès. En quête de financement afin de poursuivre son développement, elle fait entrer le groupe GDF Suez dans son capital à hauteur de 56%. Rapidement son fondateur, Jean-Michel Germa, fait savoir au géant de l’énergie dirigé par Gérard Mestrallet qu’il redoute de sa part des manquements au respect du pacte d’associés : il lui reproche notamment d’entraver la diversification de l’entreprise au profit d’autres filiales de GDF Suez qui, par « capillarité capitalistique », auraient siphoné les actifs technologiques de La Compagnie Du Vent.
Les désaccords s’intensifient, si bien que le nouvel actionnaire majoritaire décide de révoquer le fondateur en 2011. Depuis lors, les décisions d’allocation d’actifs sont systématiquement arbitrées au détriment de la Compagnie du Vent, et les salariés ne s’y trompent pas. « Les salariés se sentent dépouillés de leur travail » peut-on lire dans les colonnes de Libération, qui rapporte l’intervention au sein de la Compagnie du Vent d’une psychologue du travail dont « le rapport est alarmant ». On y évoque le manque d’information de la part du groupe GDF Suez, la peur de parler, et le constat formulé par la psychologue est assez sombre : « Vu la réalité de l’entreprise et vu la perception des salariés de cette réalité - double discours, retournements de situation, organisation du travail incomprise, agressivité, conflits, souffrance au travail -, il ne fait aucun doute qu’il faut maintenir l’accompagnement des salariés »

Moins d’une décennie suffit à faire d’une entreprise de référence sur son marché en une structure sans âme et sans direction. Certains diront que ce destin tragique est aussi celui qui plane sur la Fnac, dont la mise en bourse est débattue depuis longtemps déjà et qui semble désormais programmée pour l’été 2013. Dans cette seconde entreprise, la performance paraît être devenue une obsession depuis l’annonce de l’introduction en bourse. Cette tendance se répercute violemment sur les cadres intermédiaires notamment et s’est traduite par des suicides ces dernières années. En juin 2011, le directeur de la Fnac de Clermont-Ferrand se donne la mort et laisse derrière lui une lettre retentissante pour la hiérarchie de l’enseigne. « J’ai tout donné à cette entreprise, que j’aime par-dessus tout, acceptant des mutations sans broncher […]. Mais à quel prix : la destruction systématique des amitiés créées, des liens tissés », écrit-il alors, « ça on s’en fout. La direction générale s’en fout. Investissez-vous, mais pour l’entreprise. Les amis ? Tu t’en feras d’autres ». « S’il y a des tensions en magasin, c’est parce que votre management n’est pas top niveau. Leur politique par contre, c’est la bonne » poursuit encore cet ancien directeur d’enseigne de la Fnac. Son réalisme tragique n'a d’ailleurs d’égal que le sentiment d’impuissance face à une hiérarchie incapable de faire le lien entre les exigences de performance et leur finalité productive.
Au regard de ces quelques exemples, peut-on conclure que le principal effet de la financiarisation excessive des stratégies d’entreprise est de vider ces dernières de leur sens ? La financiarisation tous azimuts crée chez les collaborateurs une tension intérieure forte entre le sens qu’ils attribuent à leur travail d’une part, et les objectifs quantifiés qui leur sont impartis, parfois au mépris de la qualité de leur engagement.
Dans tous les cas, la résultante de ce type de phénomène prend vraisemblablement le plus souvent la forme de symptômes dépressifs, avec des conséquences plus ou moins graves. De quoi méditer ces quelques mots du psychiatre Christophe Dejours, qui écrivait : « Grâce au travail je peux m’accomplir, accroître mon identité, devenir moi-même, mais je peux apprendre le pire, c’est-à-dire me trouver dans des situations de mise en impasse où on m’empêche d’être intelligent, où on m’oblige à faire des choses de mauvaise qualité, comme on le fait aujourd’hui, au profit de la quantité, au profit, toujours de ces impératifs de gestion. »

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2 juillet 2013 - Droit de réponse de Mme Jeanne Durand, DRH,

La Compagnie du Vent

La Compagnie du Vent, est citée comme une entreprise où les problématiques
financières imposées par les actionnaires en désaccord seraient venues
dégrader la situation sociale de l’entreprise. Certes. Mais en lisant cette
analyse, nous sommes surpris de constater que la problématique est abordée
de façon partielle. En effet, vous faites disparaître ou mettez le voile
sur la seconde partie de l'histoire et pour moi, cela relève de la
désinformation. C’est simplifier à outrance les problématiques, c’est
balayer le discernement et la capacité des personnes à se saisir d’une
question dans son ensemble.
Car en effet, à la suite de cette mésaventure, la Compagnie du Vent devrait
être citée en exemple dans la mobilisation sans précédent de son management
autour de la résolution et la prévention des risques psychosociaux.

Depuis lors,  le comité de direction apporte des réponses à l’inquiétude de
ses salariés et construit avec les partenaires sociaux de l'entreprise une
démarche active autour des enjeux de coopération,  d’évaluation, de
professionnalisation et de dynamique collective et bienveillante du
travail.
La situation évoquée est bien réelle et remonte à l’été 2011.
Depuis, la démarche de prévention des risques psychosociaux initiée au sein de
l'entreprise en 2010 et poursuivie de plus belle depuis, a porté ses fruits
et contribué à reformer un collectif de travail autour de nombreux projets
fédérateurs. Un fait majeur est d’avoir agi rapidement et en lien étroit
avec les représentants du personnel. Ceci a permis d’être non seulement
très réactifs en situation de crise mais en plus d’en sortir au plus vite.

Il est donc impossible de mettre dans un même panier les désajustements
économiques d’actionnaires en conflit autour de leurs propres intérêts
économiques et le travail acharné des équipes de management qui dirigent au
quotidien l’entreprise et mettent en premier plan l’intérêt des salariés
sans qui la richesse produite serait inexistante.

Je vous invite donc à prendre en compte cet aspect de notre entreprise pour
en compléter l’analyse.

Jeanne Durand, DRH, La Compagnie du Vent
2 juillet 2013.

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