La conduite du changement : une compétence clé pour les managers

De plus en plus fréquents et intenses, les changements doivent être pilotés. Confrontés à cette mission sans y être toujours préparés, les managers doivent mobiliser les bonnes compétences et privilégier le sens à l'autorité ou la persuasion pour faciliter la réussite des projets de transformation.

Dans le contexte de bouleversement profond de la société et de l’économie, l’adaptation aux changements devient une condition de l’agilité et de la réussite des organisations. Qu’ils soient technologiques, économiques, organisationnels ou sociétaux, les changements sont de plus en plus fréquents et de plus en plus intenses. Ils peuvent représenter de véritables obstacles au développement de l’entreprise ou au contraire révéler  des occasions de mobiliser les employés et de restaurer le sens du travail qui fait parfois défaut. 

Premier concernés par le changement les managers de proximités. Ils sont le plus souvent ceux qui ont le plus à perdre dans les changements et pourtant c’est la plupart du temps sur eux que mise la direction générale pour les faciliter.
Ces managers qui tiennent leur légitimité de leur ancienneté, leur expérience, leur maîtrise des rouages non écrits de l’entreprise, devraient spontanément être en mesure de rayer d’un trait de plume ce qui fait leurs points forts, pour déployer de nouveaux standards, imaginés par d’autres, pire parfois par des consultants externes à l’entreprise. C'est pourtant bien sur eux qu’il est nécessaire de s’appuyer pour faciliter la conduite du changement, car qui mieux qu’eux connait le fonctionnement réel de l’entreprise, qui mieux qu’eux est en mesure d’identifier les impacts de ces changements, les points durs qui nécessiteront une attention particulière, les collaborateurs qu’il faudra particulièrement accompagner… Pourtant l’erreur est encore trop fréquemment commise de ne miser que sur leur sens du devoir, leur qualité de "bons petits soldats" et leur force de conviction pour entraîner avec eux le reste des collaborateurs. Alors qu’il faudrait développer chez eux une véritable compétence qu’est celle de piloter le changement dans une équipe.

Car piloter le changement, ce n’est pas développer les meilleurs arguments, les plus convaincants, les mieux structurés pour emporter l’adhésion et vaincre les résistances. D’ailleurs la soi-disant "résistance au changement" n’est elle pas simplement le symptôme de l’incapacité du management à piloter efficacement celui-ci ? Car le changement, quel qu’il soit, entraîne son lot de peurs, d’angoisses, de stress, face auxquels tout individu est susceptible de faire preuve de passivité, voire de résistance active. Ce n’est donc pas le changement qui pose problème, mais la perte de repères, les incertitudes, le « flou artistique » qui trop souvent l’accompagne. "L'intendance suivra" pense-t-on encore. Autant d’effets et de croyances qui diminuent la maîtrise qu’ont les salariés sur leur métier et qui provoquent tension et stress, tant individuels que collectifs. 

C’est ainsi, à l’opposé des « y’a qu’à, faut qu’on », que tout bon plan de conduite du changement devrait intégrer que ni l’autorité, ni l’injonction à changer, ni même la persuasion, ne fonctionnent. Si tel était le cas, tout le monde aurait compris et intégré dans son comportement que rouler trop vite met sa vie et celle des autres en danger ou que fumer tue.
Alors, plus que sa force de conviction, c’est sa capacité d’écoute et de communication que le manager devra mobiliser, pour faire du changement une opportunité, celle de redonner du sens au travail en répondant aux deux questions : 
  • Pourquoi change-t-on ? Quelle est la signification du changement qui est proposé (ou imposé) ?
  • Pour quoi change-t-on ?  Quelle est la direction du changement, vers quoi nous amène-t-il ?


Alors que la communication sur le sens devrait être la clé de voûte de tout projet de changement, on observe généralement qu’elle passe au second plan, voire qu’elle est ignorée au profit d’une communication sur le processus (le comment), voire uniquement sur le contenu du projet (le quoi, les livrables). 
La réussite de tout projet de changement passe par une définition du sens et un alignement sur celui-ci à la fois des processus et des livrables. C’est cette congruence sens / processus / contenu, initiée par la direction, que doivent intégrer et porter les managers pour faire du changement un succès. 

Gestion du changement / REEL