La socialisation des processus, ou la part belle aux interactions

Quel avenir ont les processus au sein de l’entreprise à l’heure des grandes transformations numériques ? Et d’ailleurs, les processus ont-ils un avenir dans ce modèle d’organisation en devenir ? La notion même de processus ne serait-elle pas « so 1.0 » ?

Nous nous proposons ainsi d'étudier l'opportunité et l'importance d'intégrer la notion d'interaction, pour préparer la mise en place de processus socialisés au sein des organisations.µ
A l’heure des réseaux sociaux grand public, des réseaux sociaux d’entreprise, ou autres Big Data et Cloud Computing, les processus sont toujours bien présents dans les entreprises. Fixement ancrés dans les cultures d’entreprise, ils résultent souvent de vastes projets de mise en œuvre de systèmes de gestion globaux (type ERP ou CRM) conduits sur plusieurs années, ayant nécessité de larges enveloppes budgétaires pluriannuelles. Centres de coûts « sans fond » pour les Directions Générales (tels des tonneaux des Danaïdes), outils impersonnels d’une rigidité dépassant l’imagination pour les utilisateurs, symboles de la recherche continuelle de la performance, leur mauvaise adoption peut rapidement mettre en péril l’efficacité de l’organisation.
Ces mêmes Directions Générales doivent aujourd’hui s’engager fortement dans leur mutation numérique, et voient apparaître à tous les niveaux de leur organisation, le développement des interactions comme levier de performance de l’activité. Il est désormais impossible de mener à bien un projet, de retenir un choix d’investissement, ou encore de gérer ses ressources humaines, sans introduire cette notion d’interaction.
Au-delà du simple flux d’approbation classique des systèmes ERP, ou des notifications de relance des progiciels de CRM, c’est désormais avec un vaste écosystème interne à l’entreprise mais également périphérique voire externe à l’organisation que les collaborateurs doivent interagir afin de prendre les bonnes décisions et retenir les orientations les plus pertinentes.

Folksonomie, hashtags, keyword manager… Sous le déluge de l’information, il devient primordial de créer une mémoire de l’entreprise, en formalisant ces interactions, en leur donnant du sens, et en les rendant facilement accessibles et indexables pour donner de la valeur à toute cette connaissance.
Pourquoi maintenant ? Quelles mutations dans les organisations imposent ces transformations des comportements et des systèmes ?

Le constat « une cause = un effet » est de plus en plus difficile à observer, tant l'écosystème des organisations se complexifie. Le nombre de variables dont dépend la prise d’une décision va croissant. C'est bien dans l'objectif de capter, fixer dans le temps, et capitaliser sur ses variables qu'il devient nécessaire de formaliser l'ensemble des interactions ayant conduit à une prise de décision. Ceci est d’autant plus important dans le modèle hiérarchique français qui impose une couverture sur risques incluant pour le décisionnaire la connaissance exhaustive, la traçabilité, et l’historisation des tenants et aboutissants de l'arbitrage qu'il doit réaliser.
Bien souvent, l'entreprise doit également relever le challenge de la mobilité interne, voyant ainsi ses collaborateurs rester deux ou trois années sur un même poste avant d'être appelés à d'autres fonctions dans l'organisation. Il est alors primordial, pour assurer une montée en compétences rapide d’un nouvel arrivant, d'avoir un référentiel de connaissances solides : des connaissances techniques et figées, bien sûr, mais également des connaissances plus « molles », moins structurées, typiquement les interactions qu'il peut exister au sein de l'organisation.

Comment l'entreprise peut-elle se transformer pour intégrer davantage de socialisation et d'interaction dans ses processus ?

En remettant les interactions des utilisateurs (employés, clients, etc.) au cœur des processus, l’entreprise favorise l’engagement et instaure une dynamique de co-création. Pour initier une telle démarche, une solution peut être de cartographier les interactions déjà existantes (digitalisées ou non) entre les différents acteurs de l'écosystème de l'entreprise, par exemple :

  • employé / employé
  • employé / employeur
  • employé / client
  • employé / partenaire - fournisseur
  • employé / concurrent

On voit bien que l'employé est à positionner au cœur de l'ensemble des interactions, car il est bien celui amené à jouer un rôle central dans le bon déroulement des différents processus.
Cette première cartographie permettra d'identifier les points de création, de partage ou de recueil d'information, et le type d'informations à même d'être produite, récoltée ou transmise par l'employé. L'entreprise pourra ainsi déterminer sa stratégie pour chacune des typologies d'information :
  • A-t-elle vocation à alimenter la mémoire de l'entreprise ?
  • A-t-elle vocation à alimenter des processus décisionnaires ?
  • Quel enjeu représente-t-elle pour l'entreprise ?

L’entreprise est alors en mesure de mettre en place des processus socialisés, et maîtrisés, grâce à la connaissance fine des interactions de ses différents acteurs, et des typologies d’information échangées.

Ces processus socialisés seront renforcés par la mise en place d’un outillage adéquat, permettant de tirer la meilleure valeur de l'information (pertinente et accessible),  et d’automatiser au maximum l'alimentation des processus :

  • intégration entre client mail et outil de CRM pour facilitation du suivi commercial,
  • intégration de la base documentaire du réseau social interne à la GED déjà existante,
  • intégration des contacts clients dans la base de l'ERP,

Et si on parlait d'outils ?

Voilà donc posées les bases d'un modèle « idéal » sur le papier. Mais quid de son application dans la vraie vie ? Comment faciliter l'évolution vers un tel mode de fonctionnement ?
Avec un programme de conduite du changement, certes. Mais cela n'est pas suffisant. Un point clé est clairement le focus à intégrer autour de l'expérience utilisateur globale, client comme employé.

L'ergonomie et la facilité d'utilisation des outils mis à disposition des employés doivent être réfléchies comme avant de mettre un produit sur le marché.
La mauvaise adaptation d'un outil en interne a les mêmes conséquences qu'une mauvaise étude du marché au lancement d'un produit : une adhésion faible voire inexistante. Et plutôt qu’à une baisse du chiffre d'affaires dans le cas des clients, c'est à une baisse de la productivité que l'entreprise devra faire face dans un tel cas de figure.
Afin de limiter au maximum ce risque, il est de plus en plus rassurant de transposer les usages que chacun connaît dans sa vie privée à ceux de l'entreprise. Ainsi, les outils utilisés et plébiscités dans un contexte non professionnel doivent inspirer les outils proposés par l'entreprise à ses employés.

Et quoi de mieux en cible que d'imaginer des outils communs à destination des clients et des employés (à l'image des « front office » utilisés dans les agences de téléphonie mobile par exemple, ou des applications de certaines enseignes culturelles pour leur repérage en magasin) ?
Les outils à usage interne comme les applications destinées aux clients d'une entreprise ne peuvent aujourd'hui plus ignorer la composante sociale et interactionnelle des comportements professionnels comme privés. Et à l'instar des applications, services, produits utilisés désormais par une majorité de la population (réseaux sociaux, tablettes, téléphones mobiles…), ils doivent faciliter les interactions, sans toutefois faire disparaître la notion de processus.

C'est bien là le défi des organisations actuelles, concilier l'agilité et les interactions avec le structuralisme des processus traditionnels, pour arriver à l'établissement de « processus socialisés ».

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