Manager, leader : évitez ces quatre erreurs

Etre leader, manager de la plus petite équipe à la plus grande masse d’individus, implique de savoir insuffler et inspirer plus que de diriger ou imposer. Pour ce faire, voici les quatre grandes erreurs à ne surtout pas commettre !

 Inhiber les capacités d'autrui
"Tu ne t’impliques pas assez",  "Tu ne participes pas assez",  "Vous êtes trop lent", "Vous n’atteignez pas vos objectifs car vous n’êtes pas assez  rapide", "Vous allez devoir suivre cette formation parce que vous avez trop de lacunes". Toutes ces petites phrases que l’on peut dire en pensant aider celui ou celle qui travaille pour vous à atteindre ses objectifs ont un effet inhibant plus que stimulant. Pourquoi ? Parce que vous touchez à des variables qui ont affaire au caractère de chacun et non pas au strict fait professionnel. 

Vous pourriez dire, si un dossier n’a pas été fini à temps : "Ce dossier n’est pas fini, tu n’as pas respecté les deadlines, cherche un moyen d’y arriver". Là vous êtes du côté des faits. Mais si vous commencez à parler de sa  "lenteur", ou de "son manque d’implication", vous êtes du côté de l’interprétation et vous activez alors chez autrui un levier psychologique négatif. Celui d’avoir envie de s’en défendre. Ou de se sentir en insécurité par rapport à votre jugement.

 Si vous voulez créer du changement chez un individu qui n’atteint pas ses objectifs, ne vous appuyez par sur ses failles de caractère présumées mais sur les faits concrets que cela crée dans le moment présent, et la confiance que vous avez en lui qu’il trouve ses solutions.

Créer le doute par le doute
Exposer vos doutes sans vous en rendre en compte est une erreur récurrente. Qu’il s’agisse de vos doutes, sur vous-même, sur l’atteinte des objectifs, sur ceux qui travaillent pour vous ou sur la viabilité d’un projet, plus vous laissez passer vos doutes même légitimes plus vous insufflez chez l’autre le doute, et donc la pression et le stress. Comme nous vous l’expliquions dans un précédent article, les individus réagissent au doute par le doute et à la confiance par la confiance. Si vous communiquez avec un discours de confiance, vos équipes auront envie de se conformer à vos attentes par responsabilité ou par devoir. Au doute, on vous répondra par l’angoisse ou l’obligation. Ni sentiment d’appartenance, ni implication.

Parler de sa propre hiérarchie
Il se peut que vous soyez vous-même soumis à des ordres ou à des obligations qui ne vous mettent pas à l’aise. Et que vous soyez tenté de dire à vos équipes qu’il ne s’agit pas de votre initiative, que cela vient d’en haut. Que ce soit pour résoudre un conflit, pour régler une situation donnée ou pour mettre en place un ordre qui vient du haut de la hiérarchie, sachez ne rien en dire. Vous devez vous positionner comme une référence, comme une personnalité qui inspire la confiance. Si on sent que vous-même vous êtes soumis à des forces qui vous dépassent, même si cela va de soi, vous renvoyez un message de faiblesse face à vos équipes.

Si vous devez mettre en place des changements que vous n’approuvez pas, appuyez-vous sur les faits et non pas sur un ordre qui vous est donné. 

Par exemple, on vous demande de suivre certains de vos employés en rendez-vous. Vous n’êtes pas pour, mais cela a été mis en place malgré vous. Plutôt que d’expliquer d’où vous vient cet ordre, expliquez comment s’est mise en place cette situation. "Les chiffres globaux n’étant pas bons,  je vais te suivre en rendez-vous pour comprendre comment NOUS pourrions faire mieux". vaut mieux que "Les chiffres ne sont pas bons, on me demande de te suivre en rendez-vous pour voir pourquoi tu n’y arrives pas". Soignez toujours votre communication. Les mots sont ponts entre vous et les autres.

Etre trop transparent
Oui, il faut de la transparence. Vos équipes ont besoin de savoir vers quoi elles vont et pourquoi. Toute personne a besoin de comprendre pour avancer. Vous comme eux. La transparence doit concerner les faits et les objectifs. Mais certaines choses ne sont pas à dire. Vous ne devez pas la vérité, mais la réalité de certaines informations. Si par exemple vous êtes leader de votre propre boîte et que avez du mal à vous verser un salaire décent, et que vous êtes tenté de le dire pour que vous équipes acceptent des salaires moins élevés, sachez qu’il s’agit d’une très mauvaise stratégie. Vous leurs révèleriez l’instabilité de votre start-up et vous leur exposeriez une faille. La transparence ne doit pas concerner ce qui sort des faits et informations à connaître pour comprendre les buts et les visées. Et les émotions qui s’y rattachent ne doivent pas non plus être utilisées par souci de transparence.  Beaucoup trop de leaders ont tendance à mobiliser des leviers émotionnels type :  "tu as de la chance d’être là", "nous recevons beaucoup de demandes" etc..  Que ce soit vrai ou non, au contraire de créer et d’installer un sentiment de confiance par la transparence, vous amenez vos équipes à se sentir en position d’avoir à prouver valeur et capacités. Or, cela n’est pas efficient de travailler sous cette forme de pression. Ne cherchez pas à ce que vos équipes vous prouvent qu’elles sont bonnes, cherchez à ce qu’elles vous le confirment.

 

D’autres erreurs récurrentes sont à éviter, nous vous les exposerons dans un prochain article. D’ici-là retenez cette règle d’or : vos équipes sont à l’image de ce que vous aurez su créer. Diriger c’est indiquer une direction. Pour cela, vous devez en premier lieu être sûr de la viabilité du chemin à prendre. 

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