S’engager dans la révolution numérique mais ré-interroger les pratiques managériales

Il est toujours plus aisé de cibler les managers en montrant leurs lacunes que d'en analyser les causes.

Certains managers n'ont certes pas fait progresser leurs pratiques. D'autres se sont vus confier, sous couvert de leur expertise technique, ce qu'ils considèrent comme des "pouvoirs" hiérarchiques, sans en vouloir ou en assumer les responsabilités. D'autres encore exercent ces dits "pouvoirs" dans une recherche de reconnaissance, de flatterie permanente de leur égo, et se mettent au centre de leur équipe alors qu'ils devraient la servir...

Dans notre culture française de l'honneur, où "nos distinguos sont infinis entre le noble et le vil" (c.f. La Logique de l'honneur - D'Iribarne), et aux organisations encore très Tayloriennes, tout cela renvoie en effet à des archaïsmes que nous ne pouvons pas nous cacher.

Délaissant alors leur expertise par manque de temps, ces responsables hiérarchiques deviennent souvent de médiocres techniciens, des "chefs", sans pour autant atteindre les postures et compétences managériales requises.

Mais en réalité, nombreux sont ceux qui souffrent d'incohérences entre les décisions stratégiques souvent inexpliquées, et de ce fait incomprises, les instabilités des systèmes (d'un point de vue systémique), et les coopérations à mettre en œuvre sur des projets que n'acceptent pas, ou auxquels ne coopèrent pas, leurs collaborateurs.

Ils sont alors otages de leur propre mal-être ou démotivation, et finalement peu enclins à affronter les transitions qui s'imposent.

Or, le management et les salariés sont notamment mis "à l'épreuve de la bascule numérique" (selon l'enquête sur Les Français au travail - editions 2014) et les transformations de types IT, Fintech et autres tech(s) ont démarré leur marche en avant.

Des solutions existent bien sûr, et certaines sont présentées dans le rapport cité en référence. Mais, deux ans après cette enquête, notre réflexion doit rapidement amener à la réaction et aux actions. Car les changements ne s'opéreront pas facilement, seulement parce qu'ils auront été écrits ou indiqués à tous les dirigeants par des consultants !

De façon pragmatique, le Coaching et l'Executive Coaching sont des démarches adaptées pour ré-interroger les pratiques et d'accompagnement des transitions. Le processus que nous défendons est d'accompagner les dirigeants, les managers et les cadres dans leur engagement, sur des axes de progrès qui sont les leurs, en fonction de l'identification de leur profil, de leurs aspirations et de leurs ressources.

Cette aide sera d'autant plus adaptée qu'elle sera réalisée par un expert (c'est-à-dire doté d'expériences pratiques) de la stratégie d'entreprise, des évolutions des organisations et du Management des Ressources Humaines.

Mais les services Ressources Humaines, souvent en recherche de leur réelle dimension de Business Partner, ne trouvent-ils pas également là l'opportunité d’œuvrer en toute pertinence ?

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