Comment gérer les talents à l'heure du digital ?

Certains acteurs se sont engagés dans une politique de gestion des talents entièrement digitalisées. Et cela apporte des gains bien réels.

Parmi les gains notables de cette digitalisation, l’impact humain demeure fondamental, vecteur à la fois de productivité, de fidélisation, de bien-être au travail, le tout au service de la marque employeur. Pour de tels bénéfices avancés, quels sont donc les outils à adopter pour attirer et fidéliser les nouveaux talents ? Portrait-robot de cette nouvelle génération de travailleurs.

La définition de l’employé 2.0 marque une rupture avec les générations précédentes adeptes d’une progression de carrière sur le long terme, souvent au sein d’une même entreprise. Aujourd’hui, le salarié n’a plus une seule vie professionnelle : il multiplie les expériences. Une notion d’expérience primant d’ailleurs  sur la notoriété de l’entreprise. En effet, les travailleurs spécialement les jeunes générations (Y et Z) les multiplient, dans la recherche constante de liberté et d’agilité. Conséquence des modes d’éducation, du climat social et du rapport au travail, qui ont changé, les talents sont désormais plus volatiles et plus autocentrés. L’employé 2.0 se définit à travers ces quelques traits caractéristiques dont la connaissance se révèle essentielle à la détermination des nouveaux modes de recrutement, de gestion de carrière, comme à l’adaptation des politiques RH vers plus d’horizontalité :

• Absence de barrières entre les sphères personnelle et professionnelle : il apporte son expérience personnelle et sa créativité dans son environnement de travail 
• Changement des modes de management : plus performante dans un management plus participatif que directif, l'ancienneté et la hiérarchie n'étant plus synonymes de compétences
• Modes de communication : les générations communicantes font naturellement preuve de qualité de networking et de communication hors des silos verticaux de l'entreprise, recherchant l'épanouissement et l'estime des autres dans leur quotidien. 

Dans cet écosystème aux repères changeants, une vision monolithique du salarié ne suffit donc plus à les satisfaire. Ainsi, même si la bonne vieille doctrine RH "compétences, souhaits et marché" reste valable, elle est amenée à évoluer pour s’adapter à des individus polymorphes et aux attentes variées.

A l’heure où Facebook ouvre la porte de son réseau social grand public aux professionnels, nous assistons au renforcement du recrutement sur les réseaux sociaux et aux rapprochements entreprise/candidat basés sur la personnalité et les valeurs. Partant de ce constat, l’entreprise doit se réapproprier les codes de la séduction et de la fidélité, afin d’intégrer et surtout garder les talents ! Les processus et outils digitaux qui émergent sont en mesure d’aider à une meilleure considération de ces nouvelles attentes, ainsi qu’à la mise en place d’un cadre épanouissant. Quelques pistes :

• Fournir des espaces de travail modernes via le "Digital Workplace" : travailler de manière décentralisée (télétravail, coworking, espaces collaboratifs), dispose de tous les outils depuis n'importe où, n'importe quand, et avec n'importe quel appareil
• Fédérer autour du sentiment d'appartenance par les services de communication : vidéos d'entreprise, communications unifiées, affichage dynamique, réseau social d'entreprise,... 
• Faire évoluer la gestion des ressources humaines : formation en ligne (MOOC, COOC), recrutement sur les réseaux sociaux, serious gaming, évaluations participatives et 360°, algorithmes de recommandation, gestion de la mobilité,...
• S'appuyer sur une DSI digitale (CDO, CTO Digitale, Service Factory) fournisseur de services : otpimiser la communication entre la DSI et les métiers, concrétiser les besoins internes en minimisant les initiatives IT non maitrisées ("shadow IT"), établir un schéma directeur de la digitalisation, placer l'employé au centre des besoins et optimiser le Time to Market. 

A travers cette digitalisation, l’environnement de travail pourrait bien revenir à un fonctionnement plus liant de l’entreprise à l’employé, pour une meilleure identification à la marque employeur, des conditions de travail optimales et, in fine, une compétitivité augmentée. Si des questions persistent encore autour de ce "profiling" bilatéral (analyse réciproque du potentiel d'une entreprise et d'un candidat) alors même que la force d'une équipe innovante réside également dans la diversité des profils, il n'en demeure pas moins que la digitalisation (outils comme process) met l'ensemble de ces profils à portée de main de l'entreprise, en faisant abstraction des barrières de localisation, de visibilité et en projetant le potentiel "multi-facettes" d'un employé sur le long terme, au plus grand bénéfice de tous.