L'intrapreneuriat, source d'innovation et de satisfaction client !

Les entreprises doivent devenir de plus en plus agiles pour survivre dans un monde en constante mutation. Elles peuvent pour cela se reposer sur leurs collaborateurs qui peuvent devenir de véritables intrapreneurs.

Le modèle d’entreprise traditionnel, normé, hiérarchisé et pyramidal, fait l’objet depuis des décennies de remise en cause plus ou moins abouties. L’idée est à chaque fois que, pour sortir du cadre et préserver la créativité et les capacités d’innovation, il faut changer de modèle d’organisation. Le débat se polarise généralement entre une caricature péjorative de ce qu’est une grande entreprise (une entité technocratique rigide tenant plus de la grande administration que de l’activité productive) et une caricature idyllique de la start-up (l’entreprise entre copains, souple, réactive, autonome, donc créative et …rentable).


Or s’il existe bien des exemples d’entreprises qui fonctionnent sur ces deux schémas, elles sont bien loin de représenter la majorité. Ce serait en effet négliger d’une part qu’une grande entreprise peut faire preuve d’agilité stratégique. D’autre part, du côté des start-up, certains mythes sont également tenaces : les success-story médiatiques tendent à passer sous silence le fait que la majorité des TPE concernées ferment boutique en mois de deux ans.

L’intrapreneuriat comme exigence et comme évidence pour les uns…

Il serait faux de croire que toutes les entreprises ont le choix de l’intrapreneuriat, même si certaines le font sans le savoir. Lorsque l’on propose un produit ou une prestation spécifique à chaque client, l’innovation est encouragée à tous les niveaux, et chaque responsable de compte est sollicité en termes de créativité, et de réactivité pour accompagner en toute autonomie un client, par nature unique et sur un projet qui l’est tout autant.

CoSpirit, n°1 français de la communication locale encourage par exemple un esprit intrapreneurial chez ses collaborateurs dans le but revendiqué de maximiser l’adéquation entre besoins et prestations, et donc la satisfaction client."L’exigence opérationnelle chez CoSpirit est proportionnelle à notre engagement de résultat vis-à-vis de clients eux-mêmes exigeants, et c’est légitime. Quand on travaille au quotidien avec des directeurs de magasins, on est forcément ancré dans le concret, et la précision devient une seconde nature. Il est donc impératif pour nos collaborateurs de faire montre de capacités d’écoute, de conseil et de compréhension des besoins des clients, aussi singuliers soient-ils", détaille Florian Grill, président et fondateur de CoSpirit.

Celui-ci entend ainsi encourager l’autonomie et l’initiative chez ses collaborateurs ; "De la sorte, et c’est là une heureuse contrepartie, nos collaborateurs développent avec nos clients une relation de confiance, de proximité et de long terme, ce qui renforce leur engagement et leur réactivité. Les clients, pour leur part, y trouvent un gage de sérénité : ils savent que le boulot sera fait avec soin et qu’il sera conforme à leurs attentes. Le climat interne de solidarité et de cohésion, ainsi que le sens collectif des responsabilités que nous avons voulu instaurer chez CoSpirit, y est à mon sens pour beaucoup". Nécessité faisant loi, la politique RH de CoSpirit est la traduction amont de ces exigences en termes d’adaptabilité et de créativité. Pour la plupart des entreprises, l’intrapreneuriat impose de compter sur ce qui est déjà là, et suppose de relever de nombreux défis.

L’intrapreneuriat comme défi pour les autres…

Lorsque cela ne découle pas du fonctionnement quotidien de l’entreprise ou de sa culture de management, la place de l’intrapreneur peut être nettement plus inconfortable. "Quand on vit en entreprise, chacun fait ce qu'on attend qu'il fasse selon sa description de mission. La plupart des managers vont faire ce que l'entreprise demande explicitement. S'ils font des choses en plus, c'est bien, mais ce n'est pas d'abord ce que l'on attend d'eux", explique pour sa part Emmanuel de Lutzel, de BNP Paribas. Une excuse pour tous ceux qui n’osent pas ? L’intrapreneuriat ne se décrète pas, il est aussi le résultat d’un tempérament bien trempé, semblable à celui que l’on retrouve chez l’entrepreneur. "La pression, le confort d'une carrière, la reconnaissance des pairs, sont des anesthésiants puissants, contre lesquels il faut lutter pour garder la capacité à douter, à se remettre en cause, à ne pas croire aux c'est comme cela de toute façon. Il faut un mélange de patience et de persévérance. Changer l'entreprise, c'est une école du réalisme", prévient ainsi Emmanuel Faber, directeur général de Danone.

S’il faut "changer l’entreprise", c’est souvent parce que quelque chose n’y fonctionne pas, ou du moins pas convenablement. L’intrapreneur est celui qui sait comment remédier aux problèmes ou, en tout cas, qui a une idée quant aux moyens d’y parvenir. A l’entreprise de lui laisser les moyens d’essayer. 

L'intrapreneuriat est une réponse organisationnelle pertinente à un problème de fond que l'on préfère ne pas traiter », estime pour sa part Martin Richer, ex-directeur du marketing d'Oracle Europe et Vice-Président Europe de BroadVision, qui n’hésite pas à parler de "pansement managérial". S’il est en effet parfois la conséquence de dysfonctionnements internes, il est surtout vu comme sources d’opportunités, pour l’entreprise comme pour le salarié.

L’intrapreneuriat pour un bénéfice conjoint de l’entreprise et du salarié

Les dirigeants estiment très souvent que l’esprit entrepreneurial est incompatible avec le statut de salarié. Or il n’en est rien, les salariés tendent plutôt à se sentir enfermés dans un poste avec des marges de manœuvres contraintes et, surtout, un profond déficit de sens au quotidien."L'intrapreneuriat permet à la grande entreprise de satisfaire les aspirations grandissantes des salariés à l'autonomie. […] L'intrapreneuriat ne répond pas seulement à une nécessité organisationnelle : accompagnée par un engagement fort des dirigeants, elle est vue comme la solution, par effet de contagion, pour modifier les comportements, les attitudes et plus fondamentalement pour influer sur la culture de l'entreprise", tempère Martin Richer. Il ne s’agit pas de laisser un salarié devenir son propre patron, mais au moins de lui laisser une certaine latitude dans l’accomplissement d’une mission qu’il s’est choisie, et dont le résultat est jugé profitable à l’ensemble des parties.

Une telle possibilité ne va pas sans question : très concrètement, comment rémunérer ou récompenser celui ou celle qui, par ses initiatives et décisions, fait progresser l’entreprise ? Quoiqu’il en soit les bénéfices des aménagements demandés par l’intrapreneuriat surpassent largement les inconvénients générés. Et bien que le phénomène tende à se développer, ses détracteurs sont encore nombreux, la plupart des entreprises tolérant mal les écarts avec des schémas hiérarchiques figés.

"Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui considère l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salarié et comme la seule stratégie durable pour créer de la valeur à long terme. Accorder bien plus de liberté aux salariés est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilité aux salariés de les provoquer", résume Christian du Tertre, professeur d’économie et directeur scientifique d’ATEMIS.Pour l’entreprise et son management, cela peut se résumer en un mot : la confiance, qui étymologiquement signifie "croire ensemble". Une bonne définition du projet entrepreneurial, n’est-ce pas ?

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