Que valent (vraiment) les idées de vos collaborateurs ?

C'est démontré. Consulter les salariés via l'innovation participative peut rapporter gros. Pour cela quelques règles doivent être respectées.

Dans les années 2000, Alan Robinson & Sam Stern, dans leur livre "L'entreprise créative. Comment les innovations surgissent vraiment". posaient les six bases théoriques de l’innovation participative. 

Quinze ans plus tard, elle s’est imposée dans la plupart des grands groupes. Aux côtés de champions Français comme Allianz, EDF ou encore Engie, qui pratiquent désormais l’innovation participative à grande échelle, et avec réussite, nombreuses sont les ETI, et même des PME, qui appliquent désormais à la lettre les méthodes qui promettent un succès infaillible dans la création de produits ou services à (futur) succès. 

Bienvenue hackathons, innovathons, méthodes d’idéation, challenges et trophées innovation ! Mais au fait… ces initiatives fonctionnent-elles vraiment ? Certes, ces outils permettent de récupérer des idées à la pelle… mais que valent (vraiment) les idées de vos collaborateurs ?

   

C’est bon pour le moral !

 

Selon l’adage "il y a plus d’idées dans deux têtes que dans une", personne n’est à l’abri d’avoir une bonne idée, surtout en groupe : voilà déjà une bonne raison d’écouter les idées de vos collaborateurs. Il serait même dommage de s’en passer puisque l’expérience nous montre que cela fonctionne. 

Des doutes ? Demandez donc au groupe Accor, qui pratique avec succès depuis plus de 10 ans : c’est en partant d’observations in situ réalisées par l’un de ses collaborateurs, qu’est apparue l’idée de conditionner l’éclairage des chambres à la présence des clients, en insérant la carte-clé dans le boitier. Bilan : 1 000 000 d’euros d’économies dès la première année, et un gain d’image de marque autour du développement durable.

Autre bonne raison : nous aimons tous être écouté ! C’est même l’une des revendications du siècle (pour ne pas dire de la nouvelle génération). Pratiquer l’innovation participative s’avère ainsi très bénéfique en termes de ressources humaines, quelle que soit l’échelle. Les travaux collaboratifs apportent bienveillance et souplesse dans les rapports humains, efficacité dans l’organisation, et sont bien souvent l’occasion de revoir quelques procédures poussiéreuses. A l’échelle de l’entreprise, y compris à l’international, c’est un vecteur très fort de la culture d’entreprise, et l’occasion de repérer des profils : leaders, experts, visionnaires… Un rêve de RH !

 

Tout en apprendre

 

Si la "pépite" constitue le saint graal de l’innovation, il reste rare de dénicher l’idée qui tue lors d’un innovathon. En effet, l’innovation de rupture nécessite un "mindset" très difficile à générer au sein même de l’entreprise directement mise en danger : n’est pas schizophrène qui veut.

En revanche, l’innovation participative a largement fait ses preuves en innovation incrémentale. Nous y voyons trois raisons principales :

- La co-création : le rapprochement entre les équipes offre des bénéfices simples mais efficaces : compréhension des contraintes des uns et des autres, alignement des objectifs, croisement des expertises…  

- Le partage d’expérience et de bonnes pratiques : 1 heure de partage/atelier avec des collègues vaut plus que la lecture de 50 newsletters sur les best-practices, surtout quand elles sont issues d’une filiale à l’autre bout du monde.

- La formation aux nouvelles méthodes de travail : La mise en œuvre opérationnelle des méthodologies elles-mêmes peut en effet être considérée comme de la formation, car ces outils préfigurent le travail quotidien de demain. Une bonne manière d’évoluer en douceur.

Ainsi si l’association Innov’acteurs annonce pour l’innovation participative des gains compris entre 500 et 1000 euros par salarié et par an, ce retour sur investissement ne quantifie que la valeur monétaire de quelques innovations : la valeur créée est avant tout humaine.

   

Utiliser des outils adaptés

 

De nombreuses questions se posent dès le début d’une démarche d’innovation participative : Comment fluidifier le processus de sélection ? Comment reconnaître les auteurs et les valoriser ? Comment accompagner la mise en œuvre des idées ?, etc.

Dans la majorité des grandes entreprises, les équipes en charge de l’innovation participative ont commencé avec peu de moyen. Pourtant quand on sollicite les publics internes d’une entreprise, les idées arrivent en masse : il faut une façon rapide de les évaluer pour en retirer de la valeur. On peut donc véritablement parler de "processus d’innovation participative" à mettre en œuvre à l’échelle d’un groupe international.

Deux étapes clés nécessitent ainsi des outils spécifiques : la production des idées et leur management jusqu’à l’innovation :

- L’idéation : Version moderne et à grande échelle de la boite à idée installée à la cafétéria , cette étape repose à la fois sur des méthodologies cognitives et sociales qui visent à faire émerger les idées, matière première du process. Le nombre d’idées peut parfois rapidement atteindre plusieurs centaines par mois : il faut donc impérativement mettre en place une plate-forme numérique de "réception" des idées : classification, regroupement des idées similaires, fils de discussion…  un véritable Système de Management des Idées (SMI).

- Le process de sélection : Il doit être spécifique pour deux raisons : le volume d’idées à évaluer et l’état d’esprit d’ouverture et de pragmatisme qui anime la démarche. Exit donc la sélection opaque menée par une équipe dédiée. On préférera mixer des étapes en ligne (comme des votes sur le SMI, y compris en invitant des "extérieurs" voire le grand public comme le fait EDF avec ses prix Pulse), et événementielles (par exemple un concours de pitch devant un jury d’experts).

Vient ensuite la mise en œuvre des idées choisies, dont les résultats doivent être partagés avec tous les collaborateurs.

   

Favoriser le passage à l’acte

 

Si les outils sont indispensables pour recueillir et traiter un grand nombre d’idées, ils ne sont pas suffisants pour assurer le succès de l’opération. Le passage à l’acte (déposer une idée en étant prêt à la défendre, et pourquoi pas, à lancer un nouveaux « business ») repose sur une mécanique de mise en confiance débutée en amont. Il s’agit notamment d’abord de soutenir l’innovation participative, et en particulier l’événement en question, par un sponsor de haut niveau dans l’entreprise : une annonce spécifique du PDG, relayée en vidéo, ou même une "tournée" de lancement permettent de valider l’importance stratégique de la démarche tout en réaffirmant les règles du jeu : droit à l’échec, budget pour monter les projets lauréats, avec l’assistance des services support…

Le management ne doit pas être oublié car c’est lui qui supporte les conséquences de la "foire aux idées" sur ses équipes : journées d’idéation, temps passé sur la plate-forme, départ des lauréats… Pour faire des managers des alliés, ils doivent recevoir un soutien fort et sans ambiguïté de leur direction (objectifs adaptés, incentive…).

Enfin, il est particulièrement difficile de tenir sur la durée. Ainsi, pour éviter que le soufflé ne retombe, les fonctionnalités sociales de la plate-forme de management des idées (couplées au Réseau Social d’Entreprise) sont une aide précieuse.

Et demain ?