Trois conseils pour évaluer la communication managériale

La communication managériale n'est pas un art superflu ou une énième campagne de mobilisation. Dans une époque de transformations, elle contribue fortement à la performance des organisations, en ce qu'elle aide les managers à s'approprier l'information stratégique et à la partager.

Communication managériale, l’expression est lâchée. Le management a quasiment un siècle d’existence, sa communication structurée au moins moitié moins. Mais alors, quels liens entre les deux ? Comment la communication, activité sociale par excellence, peut-elle aider le management à être plus efficace et plus respectueux des équilibres de chacun ? Sans formule magique ou vœux pieux, mais en l’évaluant, tout simplement. Enfin, presque simplement. 3 conseils pour y voir plus clair.

C’est peu nouveau que de dire que le travail se transforme, mais toutes les études solides le confirment jour après jour. Au-delà de la rémunération, le salarié cherche à servir une cause, un succès, un développement. Le sens de son action doit lui être limpide. Dans un environnement digital qui évolue vite, les questions sans réponses se polarisent sans attendre, comme autant de points de crispation futurs d’une France dont la culture de fond demeure cartésienne. Je pense donc je suis. 

Des recherches récentes montrent que les mauvaises décisions viennent essentiellement de deux facteurs dans les entreprises : le manque de motivation et les biais cognitifs. La communication managériale va aider à améliorer ces deux dimensions en fournissant les informations nécessaires à la compréhension de l’environnement de travail, du cap de l’entreprise. En donnant aussi de la cohérence aux milliers de micro et grandes actions qui surgissent chaque jour dans des structures internationales où l’on connait parfois à peine son interlocuteur direct. 

Éclairer le sens de l’histoire, énoncer son point d’arrivée, décrire les péripéties qui y conduisent, bref construire une narration de la transformation en cours, est tout aussi important que balancer sans coup férir les chiffres clés de l’année. Les aventures d’entreprise sont nourries de ces symboles et de ces événements, qui permettent à chacun de trouver une place. En ce sens, la communication a autant à apprendre des sciences du récit, de la littérature que de toute autre discipline. Sans oublier d’être authentique, c’est-à-dire fidèle aux faits tout en défendant des prises de position quand il y a lieu.

Quand le cadre d’action a été posé, l’évaluation doit s’opérer à deux niveaux. Le premier s’assure que les managers eux-mêmes ont reçu les bonnes informations, les ont comprises et sont capables de les partager. En évaluation, on appelle communément cette phase, l’outtake, la phase intermédiaire. 

Pour l’évaluer, il faut traiter les managers comme une audience particulière et avoir élaboré pour eux des messages et outils de communication dédiés. De quoi ont-ils besoin ? Pour le savoir, l’écoute régulière des managers est indispensable. Parce qu’ils sont un lien entre les dirigeants et l’ensemble des équipes, leur état et leurs états d’âme doivent recevoir toute la considération possible. Ce sont eux qui savent ce qui se passe au quotidien au sein de leurs équipes ; qui rassurent, guident, encouragent dans les moments les plus difficiles. Un manager déçu est, à coup sûr, une équipe entière qui se détraque. 

Le deuxième niveau d’évaluation est le niveau d’impact final : il évalue si l’ensemble des salariés ont bien reçu la communication des managers, l’ont comprise, y adhèrent ou la rejettent et pour quelle raison. Pour chaque niveau d’évaluation, on définit des indicateurs de performance (KPI), peu nombreux, précis, et qui reflètent les niveaux de connaissance, de compréhension et d’adhésion aux messages et décisions de l’entreprise. Peu nombreux est clé : trop de KPI et ils s’évaporent dans le flux de travail quotidien. Soyez minutieux quant à vos objectifs. En choisir un, deux ou trois. Pas plus. Et se donner à fond pour les atteindre. A chaque objectif, un ou deux KPI associés et vous pourrez piloter sans enclencher trop de vitesses à la fois.

Une fois l’évaluation conduite, prenez 3 ou 4 décisions simples pour changer la donne quant aux points de faiblesse du dispositif et mettez-les vraiment en œuvre grâce à des pilotes de projet dédiés. Pour cela, halte aux plans de bataille pris par des équipes courtes, loin des managers ! On fait de son plan d’action un objet de dialogue en organisant des plénières, des confs calls, des réunions. 

Telle une ruche, l’entreprise doit vivre pleinement ce moment de concertation où chacun aura droit à donner son point de vue et pourra même voter pour les transformations les plus urgentes. Une fois le collectif mobilisé, c’est la Reine qui tranche ! Et les pilotes de projet qui prennent devant le groupe la responsabilité d’engager les dynamiques de changement. Et on se retrouve dans un an pour un bilan complet, sans concessions. A ce moment-là, grâce aux KPI, l’atteinte des objectifs sera soutenue par des indicateurs partagés. Il n’y a pas de secret : faire avec les principaux concernés, est toujours un peu plus long, vous le savez. Mais nous aurons beau chercher : c’est la seule façon de mieux faire.