L'analyse de la rentabilité, épine dans le pied du pilotage des coûts IT

Pour démontrer l'apport de valeur des SI, les directions informatiques passent leurs coûts au scanner. La jungle des indicateurs s'avère pourtant souvent plus piégeuse qu'elle n'y paraît.

Difficile - voire impossible - aujourd'hui pour une DSI de faire l'impasse sur la mise en place de tableaux de bord et ses incontournables indicateurs de pilotage. Qu'ils soient élaborés à l'initiative de la DSI ou sous la pression des directions générales, ces derniers sont une composante clé de la stratégie.

Structurés par activité, business unit ou encore sites géographiques, les indicateurs de pilotage des coûts ont pour principal enjeu le contrôle du bon équilibre entre ses investissements IT d'une part et ses dépenses d'activités récurrentes d'autre part, liées le plus souvent à l'exploitation et à de la maintenance applicative ou de systèmes.

"L'utilisation d'indicateurs pour piloter les coûts IT et mesurer la performance de ses investissements est essentielle car elle permet non seulement de maîtriser les dépenses mais également de s'assurer de leur capacité à créer de la valeur pour l'entreprise", souligne ainsi Raymond Crémadès, manager en stratégie et transformation des SI au sein du cabinet Ineum Consulting.

Pour satisfaire aux exigences de transparence et volonté affichée des directions financières et du contrôle de gestion de mettre à plat les coûts informatiques, la réalisation d'une batterie de ratios est toujours monnaie courante. Avec, au premier rang duquel, la part du budget IT au regard des effectifs de l'entreprise, le coût serveur rapportés au nombre de transactions ou encore le coût du personnel IT en fonction des revenus de l'entreprise.

"La mise en place d'une procédure de refacturation permet d'avoir une visibilité sur ses coûts complets" (Sonia Boittin - KLC)

D'autres indicateurs, complémentaires, répondront également à cet objectif de pilotage IT tel que le calcul des coûts par activité (méthode ABC ou Activity Based Costing), l'analyse économique de sa GPP (Gestion de Portefeuille de Projets) ou encore le non moins célèbre TCO, pour coût total de possession des postes de travail. Des indicateurs qui sauront par ailleurs agnostiques en termes de taille, secteur et type d'entreprises.

"Alors que le secteur bancaire s'est longtemps distingué par sa volonté de mettre en place une démarche de pilotage et de réduction des coûts informatiques, celle-ci s'ouvre aujourd'hui à des entreprises appartenant à tous secteurs d'activité qui cherchent à optimiser le rapport valeur et coût de leur SI", fait savoir Raymond Crémadès.

Plusieurs motivations poussent les entreprises en tout cas à mettre en place cet éventail d'indicateurs : "la mise en place d'une politique globale de chasse aux coûts, la modification de la structure de l'organisation avec opportunité de mettre à jour les poches d'améliorations et d'économies possibles constituent des premiers leviers", analyse Sonia Boittin, directeur associé de KLC, groupe Solucom.

Et Sonia Boittin de poursuivre : "une troisième raison est liée à la mise en place d'une procédure de refacturation des coûts afin d'avoir une visibilité et une connaissance des coûts complets de chaque branche d'activité de l'entreprise et parvenir ainsi démontrer que la DSI ne se présente plus comme un centre de coûts mais comme un apporteur de services et de valeur pour l'entreprise".

Cette dernière volonté, audacieuse sur bien des plans, n'en reste pas moins difficile à mettre en œuvre car elle nécessite au préalable de s'appuyer sur une analyse précise de la rentabilité des services de la DSI fournis aux métiers. Chose pour laquelle les directions concernées ne se montrent pas vraiment pressées...

"Il existe de forte résistances pour mettre en œuvre une analyse de la rentabilité, d'abord parce que la DSI est souvent bien en peine de pouvoir la calculer de façon précise, mais surtout parce qu'elle implique aux métiers de s'engager sur des résultats en termes de gains de temps et de productivité sur lesquels ils peuvent être bien en peine d'engager leur responsabilité", pointe Sonia Boittin.

DSI / Rentabilité