Conception des processus : six impasses et une nouvelle approche

Identifier les processus et, ensuite les attribuer à des groupes de travail entraîne de lourdes conséquences pour la suite du projet. Proposition d'une autre voie possible.

L'approche classique des processus émousse les perspectives de réforme des organisations. Les résultats restent confinés à des améliorations marginales et sousexploitent les possibilités organisationnelles, humaines et technologiques. Il est grand temps de penser autrement !

La notion de processus se trouve à la convergence de plusieurs tendances actuelles : BPR, certification ISO 9000, grands projets (CRM, SCM, e-business...), technologies (workflow, EAI...), apports des sciences humaines (théorie de l'organisation, nouveaux modèles, "organisation horizontale"," entreprise étendue"...).

De nombreuses entreprises s'engagent dans des chantiers pour représenter leurs processus et les réformer. Il y a, en effet, beaucoup à attendre de ces efforts en vue de rendre les organismes plus performants. Cependant, faute d'une réflexion fondamentale, une grande partie de ces efforts ne produit pas tous les effets escomptés. La montagne, souvent, accouche d'une souris et les améliorations restent à la marge.

En fait, six erreurs entachent souvent les pratiques de conception des processus.
1. Les processus découpés ne sont pas, dans leurs frontières, les plus significatifs.
2. Les nouveaux processus reconduisent l'essentiel des pratiques actuelles de l'entreprise.
3. L'analyse de l'activité reste locale, confinée au point de vue ou aux intérêts d'un métier ou d'un type d'acteur.
4. La conception des processus reste fondée sur une approche par fonctions. Cette approche fonctionnaliste ne suffit pas pour dégager des pistes d'innovation.
5. Les méfaits de cette approche fonctionnaliste sont renforcés par des contraintes formelles que les concepteurs s'imposent.
6. Résultante des travers précédents, la conception prend insuffisamment en compte les perturbations, la "vraie vie", et produit des processus relativement linéaires et rigides.
    
Le découpage des processus

La première décision à prendre dans les grands projets ou programmes est celle de la décomposition et de la distribution du travail. L'organisation du projet se calque sur la décomposition du domaine étudié. Ce qui paraît le plus simple, c'est d'identifier les processus et, ensuite, de les attribuer à des groupes de travail. Ce premier acte peut sembler anodin, pourtant il entraîne de lourdes conséquences pour la suite du projet et, au-delà, pour la vie de l'entreprise.

En effet, si l'on n'y prend garde, on n'identifie que des processus "intra-fonctionnels", ceux qui se présentent spontanément à l'esprit. Les groupes de travail réunissent alors des populations homogènes : les comptables parlent aux comptables, les commerciaux à leurs pairs, etc. Le travail sur ces processus n'est certes pas inutile.

Cependant, ce n'est pas là que sont les processus critiques. En procédant ainsi, on simplifie la conduite du projet mais on manque, d'emblée, l'apport le plus radical des processus : la coordination des compétences diverses. Une entreprise est un lieu de cohabitation d'expertises multiples.

L'organisation les confine dans des structures qui en facilitent la gestion. Cependant, situé par rapport aux finalités de l'entreprise, le problème consiste plutôt à organiser le concours de ces compétences. Le processus est justement l'outil qui doit permettre de traverser les cloisonnements de l'entreprise, de bousculer les forteresses pour proposer un nouvel ordre, plus dynamique, plus collaboratif, plus orienté sur l'essentiel. Il nous faut donc donner la priorité aux processus "inter-fonctionnels". Ceux-ci sont en nombre réduit. Disons trois ou quatre, au maximum, pour couvrir la vie courante de l'entreprise. Ils s'identifient chacun à une des finalités de l'entreprise.

La reconduction des pratiques

Souvent, la conception échoue à innover, parce qu'elle ne prend pas une distance suffisante par rapport à l'existant. Bien sûr, on proposera des simplifications et on remédiera à quelques redondances... mais les améliorations resteront à la marge. De fait, la première erreur (sur le découpage des processus) a réduit la portée de l'analyse.

On se borne ensuite à réfléchir dans le cadre de l'organisation en place, sans envisager d'autres changements significatifs. Enfin, la consultation des populations concernées l'emporte sur l'effort de conception. Il est illusoire d'espérer, de la part des acteurs de base, autre chose que la description des pratiques existantes et l'expression de besoins locaux. Trop souvent, l'agenda du projet omet le temps pour la créativité et pour une réflexion plus large.

Le repli sur soi

Renforcée par la première erreur, une autre tendance fâcheuse consiste, finalement, à ne voir les choses que du point de vue étroit d'un métier ou d'un type d'acteur ou, au mieux, de l'entreprise repliée sur elle-même. On manque, par-là, l'effet majeur de l'approche des processus : l'ouverture. Ici, la réflexion stratégique - dans son sens le plus plein - doit précéder la reconception des processus. C'est elle qui doit exprimer les finalités et donner l'impulsion pour enclencher le mouvement.

L'approche fonctionnaliste

En l'absence de questionnement sur la méthode, nos concepteurs appliquent, à leur corps défendant, l'approche qui imprègne leur culture et leur formation. Cette culture peut être caractérisée comme "fonctionnaliste". Elle les conduit à réduire les processus et les systèmes en termes de fonctions.

Cette approche consiste à partir de l'activité (un processus est une macro-activité) et à la décomposer de façon hiérarchique. Son application depuis des décennies, tant pour l'organisation que pour l'architecture informatique, a montré ses limites : fort taux de redondance, rigidité de la structure, linéarité de l'exécution.

Les contraintes artificielles

Dans l'approche classique, les méthodes de représentation des processus imposent un nombre de niveaux de décomposition. Cette limitation a été décrétée a priori, sans qu'il y ait d'autre profit que de rassurer les modélisateurs. On ne trouve pas, dans la réalité, une telle limitation. La figure 1 donne un exemple de méta-modèle trahissant cette tendance. Bien sûr, on peut imposer à ces termes une sémantique qui va permettre de les dissocier.

Il n'empêche qu'au premier abord, cela constitue une contrainte arbitraire qui oblige à tordre notre représentation du réel et qui, de plus, gâte la communication avec les utilisateurs. Cette contrainte gêne la pratique : une fois identifiée une action, le modélisateur doit décider dans quelle catégorie il la range. Si, plus tard, il s'aperçoit que l'action peut être décomposée ou au contraire resserrée, il doit la passer dans une autre catégorie. Cela aboutit à des manipulations supplémentaires et détourne l'attention sur des points de forme.

Recommandations

- Dans une première phase du projet, créer des groupes de travail en réunissant des acteurs partageant le même métier. Cela aide à débroussailler le sujet.
- Surtout ne pas se limiter à cette première approche, car elle condamne à reconduire les pratiques dans des processus intra-fonctionnels.
- Dans une deuxième phase, réunir des acteurs de fonctions différentes pour concevoir des processus qui traversent les cloisonnements de l'organisme.
- Fixer une norme de représentation, dès le début du chantier, et entraîner les modélisateurs.
- Distinguer, dans l'animation des groupes comme dans la documentation, la description des pratiques existantes et les propositions d'amélioration. Éventuellement, élaborer plusieurs modèles.
- Argumenter les choix de conception et les relier à des intentions stratégiques.

 L'idéalisme procédurier
 
Enfin, s'il n'y prend pas garde, le modélisateur a une tendance naturelle à négliger les perturbations qui ne manquent pas de se produire dans la réalité. Les modèles de processus prennent insuffisamment en compte les variations et les perturbations. Cet idéalisme foncier est renforcé par l'approche fonctionnaliste, puisque la décomposition hiérarchique et descendante s'accommode mieux avec des processus linéaires. On obtient ainsi des processus rigides auxquels la réalité doit se plier à toute force. C'est le travers procédurier que l'on voit à l'oeuvre, hélas, dans bien des domaines.

Une autre approche des processus

Y a-t-il une alternative ? Peut-on imaginer une autre façon de concevoir les processus, en échappant à ces six impasses ? Une approche nouvelle consiste à renoncer au primat accordé à l'action. Elle s'inspire de l'approche orientée objet, qu'elle applique aux organisations. Si le premier acte n'est pas de décomposer l'activité, sur quoi travaille-t-on ? Simplement : l'objet. C'est en cela que réside le changement.

La démarche de conception des processus procède alors en quatre temps (il s'agit strictement de conception, nous ne nous intéressons pas ici à l'analyse des processus existants) :
1. Repérer l'objet principal au coeur du processus.
2. Établir le cycle de vie de cet objet : poser les états de l'objet et les relier par des transitions licites.
3. Déduire les activités : elles émergent comme le moyen de réaliser les transitions trouvées précédemment.
4. Distribuer les activités sur les acteurs.

Cette méthode repose sur un renversement de l'approche des processus. Commençant par l'objet, au coeur stable du métier, elle repousse à la fin la considération de l'acteur. Elle laisse ainsi davantage de liberté pour les choix d'organisation.

    Elle incite à s'affranchir de l'existant ou, au moins, à se concentrer sur l'essentiel.  Avantages
- la lisibilité du processus qui est compris et exprimé formellement comme ce qui produit ou transforme un objet (c'est-à-dire le mène jusqu'à un état précis) ;
- la prise en compte des perturbations qui sont anticipées grâce à la représentation du cycle de vie de l'objet ;
- les activités n'apparaissant qu'à la troisième étape, il n'y a plus de problème de frontières (elles sont bornées et définies par l'état avant et l'état après, on trouve là un moyen pour préciser les responsabilités) ;
- l'étude des acteurs intervient à la fin seulement (ceci laisse une liberté maximale pour redéfinir les rôles et, éventuellement, reconcevoir l'organisation). La notation UML (voir tableau 1) fournit un bon outil pour couvrir les besoins de représentation de cette méthode.

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