Améliorez l’expérience client et le quotidien de vos opérationnels par la gestion des processus métiers

Les opérateurs télécoms ont engagé le déploiement de solutions de gestion de processus métiers. Des projets dont la difficulté n'est pas au final d’ordre technique, mais plutôt d’ordre managérial.

Les opérateurs Télécoms ont engagé des démarches de gestion de leurs processus métiers (Business Process Management)
 
La multiplication des offres d'acquisition et de rétention (forfait, services, promotions), la convergence des technologies fixe-mobile-Internet, les stratégies de vente multi-canal conduisent à une complexification des cas de gestion et des parcours clients... et donc des processus métiers (marketing, ventes, ADV, provisioning, installation, facturation, relation client...) et des systèmes d'information les supportant.

Les opérateurs ont alors engagé des démarches de management de leurs processus métiers : simple formalisation de l'existant, étude d'impact sur les processus métiers dans le cadre de lancement de nouvelles offres (cf. la tribune Prendre un temps d'avance par un processus maîtrisé de lancement d'offres), supervision systématique, refonte, industrialisation et certification ...

Ces démarches distinguent souvent deux niveaux d'ambition :
- soit, l'amélioration d'un processus
- soit, la mise en place d'une démarche globale de management par les processus.


Dans de telles démarches, les difficultés ne sont pas d'ordre "technique"...  mais plutôt d'ordre managérial

En effet, de nombreuses questions se posent :
- Comment obtenir l'attention managériale sur une démarche pouvant apparaître comme "une affaire d'experts" ?
- Comment vaincre les réticences des opérationnels ?
- Comment concilier les objectifs parfois contradictoires des différents métiers ?
- Comment mettre les systèmes d'information au service de parcours clients simplifiés ?
- Comment construire un programme d'amélioration des processus, suffisamment robuste pour garantir l'atteinte des résultats et suffisamment souple pour prendre en compte les évolutions d'objectifs et de priorités ?
- Comment maintenir la tension dans la durée ?

La gestion des processus métiers (BPM) cherche...
 
...à garantir la qualité de l'expérience client

L'excellence des processus métiers constitue un facteur de différenciation auprès des clients. Aussi, la gestion des processus métiers doit viser à simplifier le parcours client et à mieux prendre en compte les exigences des clients, selon leurs profils et leurs différents cas de gestion.

... à augmenter l'efficacité des équipes

La gestion des processus doit garantir que les équipes maîtrisent leur mode de  fonctionnement et leurs pratiques opérationnelles. Elle  doit rendre disponible et compréhensible ce qui doit être connu de tout collaborateur, via un référentiel de processus, unique et largement déployé.

La gestion des processus vise ensuite à améliorer leur performance (par exemple, réduction des cycles...), et à les aligner sur les enjeux nouveaux de l'opérateur (par exemple, différenciation des processus par segments ou profils clients...).

Cet impératif concerne les processus critiques pour la performance de l'opérateur (Acquisition, EBITDA, CHURN, ARPU...). Enfin, la démarche doit permettre de satisfaire aux exigences externes (SOX, RSE, ...).


... à faciliter le quotidien des collaborateurs
 
Les craintes des opérationnels vis-à-vis de telles démarches sont connues : perte de temps, bureaucratie, perte d'autonomie, frein à l'innovation... 

La démarche doit donc être :

Efficace
- en apportant une réelle valeur ajoutée aux opérationnels (faire bien du premier coup...)
- en optimisant leurs contributions (mieux gérer son temps...)
 
Simple et pragmatique 
- en s'appuyant sur les processus et systèmes en place, sans casser l'existant qui fonctionne
- en évitant de tomber dans le travers du débat d'experts, de la procédure inutile...

Rapide
- en allant à l'essentiel
- en capitalisant sur les meilleures pratiques
- en maximisant les "quick wins".

Malheureusement, les résultats sont souvent en deçà des objectifs.

 
La réussite des projets d'amélioration de processus suppose certains facteurs clefs de succès

L'expérience d'ICME permet de souligner 5 Facteurs clefs de succès (ou FCS), au delà des conditions de réussite de tels projets (engagement du management, définition de la gouvernance, communication...).

FCS1 : une définition claire de l'ambition
L'ambition du projet doit être claire et partagée par tous les acteurs :
- supervision du processus, par la mise en place d'indicateurs et de mesures systématiques ?
- mise à niveau des pratiques, par rapport aux standard métiers ?
- amélioration de l'existant, par l'élimination des principaux dysfonctionnements ?
- refonte, par la remise en cause des fondamentaux du processus ?
- voire... création d'un processus nouveau ?

Cette ambition, qui dépend de la criticité du processus, de son niveau de performance et de la maturité de l'organisation, conditionne l'approche et les efforts engagés.

FCS2 : une vision "bout-en-bout"
Les dysfonctionnements, les retards... et donc les opportunités majeures d'amélioration, résident le plus souvent dans les interfaces entre métiers ou entités, ces "espaces blancs" non managés.

Les différents métiers doivent donc s'accorder sur une vision transverse du processus bout-en-bout, puis fluidifier leurs interfaces et relations : il s'agit rien de moins de mettre en place une nouvelle vision de l'entreprise, centrée sur le client.

FCS3 : une mesure systématique de la performance et du fonctionnement
Les actions d'amélioration sont dictées par les indicateurs retenus  de performance (ou KPIs).

L'amélioration effective dépend alors du choix d'indicateurs pertinents, motivants et... mesurables. Cependant, il est important de surveiller leurs impacts sur le quotidien des opérationnels et détecter d'éventuels effets secondaires (par exemple, commandes clients "fraîches" traitées au détriment de livraisons en retard).

FCS4 : Une mobilisation des opérationnels pour des compromis "orientés clients"
Les objectifs des différents métiers étant contradictoires, la capacité d'écoute et la recherche de compromis réalistes sont clés pour éviter des "bras de fer" permanents.

Cette médiation entre les différents métiers suppose une réelle proximité et une grande pro-activité vis-à-vis des acteurs opérationnels, au plus près des besoins des "vrais clients".

FCS5 : un alignement processus / IT sur le "parcours client"
La conception du processus "cible" nécessite d'aligner le parcours client, les processus métiers et les systèmes d'information, et pour ce faire, de satisfaire des exigences multiples:

- Fluidifier le parcours client 
- Adresser tous les cas de gestion "OK et KO" en identifiant les impacts pour les acteurs opérationnels du processus
- Capitaliser sur les briques existantes (ne pas réécrire ce qui existe déjà, assembler des sous processus existants ...)
- Rester dans le cadre des fonctionnalités proposées par les SI et minimiser les demandes d'évolution SI (compte tenu des paliers SI déjà prévus).

 
Le management par les processus vise à maîtriser et améliorer de façon continue les processus clés, au plus haut niveau de l'entreprise

Pour aller au delà de la mise en oeuvre de projets ponctuels d'amélioration de processus, les opérateurs déploient des approches de management par les processus.

Ces approches apportent un certain nombre de bénéfices aux opérateurs; citons parmi les plus couramment évoqués :
- Une mesure rigoureuse, factuelle et structurée de la performance des processus
- Un cadre cohérent et partagé de maîtrise de processus
- Des repères pour progresser par niveau, évaluer les progrès et se comparer
- La mise en cohérence des actions d'amélioration de processus
- Une capitalisation sur les bonnes pratiques, conduisant à des gains de productivité


Ces approches, pour être réussies, doivent s'appuyer sur un modèle de maturité du management des processus

Le modèle de maturité propose une logique et une chronologie de progression.

Chaque niveau de maturité est construit autour de domaines clés précisant les résultats à atteindre, les pré-requis nécessaires, les activités à réaliser, les vérifications et les revues à effectuer.

Le modèle de maturité permet de s'améliorer étape par étape, selon 5 niveaux.

Niveau 1: Initial
- Succès liés aux compétences individuelles
- Les processus métiers sont identifiés dans la cartographie de l'opérateur
- Les efforts d'amélioration reposent sur des initiatives individuelles (les "héros")
 
Niveau 2 : Défini
- Maîtrise des métiers selon des référentiels « locaux », voire individuels
- Les processus sont décrits, documentés et peuvent être reproduits sur des offres / canaux / projets / affaires de même type
- Un système de mesure est défini
- Une gouvernance processus est mise en place (responsables stratégiques et opérationnels de processus)
 
Niveau 3 : Managé
- Maîtrise des processus métiers à travers un référentiel complet et commun à l'entreprise
- Les processus métiers sont appliqués de façon correcte, mesurés et améliorés
- Les revues de processus sont institutionnalisées
 
Niveau 4 : Maîtrisé
- Mesure des performances et pilotage des  objectifs des processus
- Les processus métiers sont ajustés et "customisés"
- Les tableaux de bord de performance des processus sont exploités pour prévoir et améliorer les performances des processus (coût, délai, qualité)
 
Niveau 5 : Optimisé
- Management des processus intégré dans le pilotage de l'entreprise
- L'amélioration continue des processus mobilise benchmarking et innovation
- Le management combine un management vertical des métiers et un management transverse des processus


En conclusion
Les opérateurs Telecom déploient le plus souvent des démarches de gestion de leurs processus métiers, selon 2 niveaux d'ambition :

- soit, l'amélioration d'un processus dans le cadre d'un projet spécifique
- soit, la mise en place d'une démarche globale de management par les processus.
La réussite de ces démarches suppose certains facteurs clefs de succès : définition partagée de l'ambition, vision bout en bout, mesure systématique des performances, compromis orientés clients et alignement sur le parcours clients. Ces démarches doivent de plus être inscrites dans un cadre cohérent, appuyé sur un modèle de maturité de management des processus.

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