Les bénéfices des usages collaboratifs et sociaux dans l’entreprise

Le projet doit prendre en compte les tendances culturelles de l'entreprise et lutter contre les freins associés. Pour cela, il faut évangéliser, démontrer et convaincre à partir d'un réel plan de gestion du changement adapté.

Quels sont les bénéfices des usages collaboratifs et sociaux dans l'entreprise ? 
Pourquoi se poser la question ?

Bien plus qu'un phénomène de mode, le collaboratif est inscrit à l'ordre du jour de tous les directeurs informatiques, avec des échéances différentes selon les entreprises. Associés ou non à l'évolution du poste de travail, les projets collaboratifs étaient auparavant réduits à des expérimentations, mis-à-part quelques grands comptes précurseurs. En 2011, avec l'avènement des réseaux sociaux grand public et la démocratisation des usages du Web 2.0, les DSI doivent répondre aux sollicitations de plus en plus fortes des utilisateurs qui veulent retrouver a minima les services dont ils bénéficient gratuitement via Internet.

Alors, comment naissent les projets collaboratifs dans les entreprises ? Les facteurs déclencheurs sont de différentes natures, relevant soit d'une décision d'entreprise ou d'une initiative menée par la DSI, soit plus favorablement d'un projet porté par les métiers avec une application directe.

Une approche induite par la valeur ou le retour sur investissements ?

La réponse à cette question varie en fonction de la demande ou des enjeux affichés, et encore plus en fonction des rapports entre la DSI et ses clients : lorsque le "business case" est réalisé (et financé)  côté métier, la valeur est bien matérialisée. Par contre, si l'informatique doit expliquer à ses clients pourquoi mettre en place un tel projet et chiffrer les gains, l'exercice est plus complexe.

Collaborer, c'est travailler : de tels outils sont donc sensés  améliorer globalement les modes de travail dans les entreprises. Evaluer le temps passé à chercher une information ou une personne, ou le gain à apporter une réponse précise à un client, et ce en temps réel, relève de l'exploit ou d'hypothèses aléatoires. La seule réponse alors possible par la DSI est une approche de réduction des coûts, sur l'infrastructure existante ou sur la rationalisation des technologies. Dans ce cas les "montées de version" seront propices aux changements d'éditeurs, de technologies voir d'hébergement avec une vision "cloud".

 

Les risques face aux bénéfices

Un DSI percevra des gains substantiels à rationaliser ses technologies, les principaux éditeurs du marché rivalisant sur ce terrain providentiel. Les populations technophiles sont souvent partisanes dans cette guerre d'opinions, selon leurs origines, ce qui engendre souvent des débats : les profils issus de la téléphonie et du réseau vont opter par exemple pour Cisco, les développeurs de portails issus du monde Java seront plutôt pro IBM ou Google et les experts Windows convaincus par Microsoft. N'avoir qu'une vision technologique présente, non seulement le risque de voir des équipes internes s'affronter, mais limite également les scenarios prévus par les éditeurs. Ceux-ci se basent sur les usages plutôt standards que spécifiques aux métiers.

Avant d'envisager un projet collaboratif, il est important de bien prendre en compte le patrimoine tant du point de vue technologique que des usages. En effet, nombreux sont les systèmes existants qui permettent la collaboration et la communication entre les utilisateurs, à commencer par le mail, et aussi les groupwares comme Lotus Notes. Ce dernier permettait dès ses premières versions la mise en oeuvre de systèmes collaboratifs, certes moins aboutis que de nos jours.  Si l'aspect technique peut  être mené sous la forme de recensements ou d'audits techniques, celui des usages se révèle plus complexe : dans l'idéal, il est conseillé de croiser des données issues des analyses préalables avec des sondages ou des enquêtes utilisateurs. Par exemple, l'envoi de trop nombreuses pièces jointes dans les mails peut être corrélé à un scenario d'usage : le partage de retours d'expériences, souvent rencontré dans l'ingénierie ou dans les communautés d'experts.  Dans ce cas, les objectifs seront clairs et atteignables (réduire ces pièces jointes) et le risque de mettre en place un nouveau système collaboratif inutilisé évité.

Car le spectre qui plane sur un projet collaboratif est qu'il ne soit pas utilisé. Toute entreprise est déjà collaborative : pas forcément de manière efficiente mais elle dispose déjà d'outils basiques que sont le mail, le téléphone, le partage de fichier sur des serveurs réseaux etc. Si la nouvelle plate-forme collaborative est concurrente d'une manière ou d'une autre à ces outils basiques, il va falloir l'expliquer et argumenter. Le projet doit prendre en compte les tendances culturelles de l'entreprise et lutter contre les freins associés. Pour cela, il faut évangéliser, démontrer et convaincre à partir d'un réel plan de gestion du changement adapté. Si la stratégie demeure (communication, formation, documentation, support et gestion des compétences), les moyens sont radicalement différents : démonstrateurs en libre public, bac à sables, animations orientées Web 2.0 etc.  Mais existent-t-il d'autres freins, liés aux outils ou non, qui peuvent mettre en échec un projet collaboratif ?


Les tendances actuelles et les évolutions à venir

Les éditeurs font preuves d'innovation particulièrement dans ce domaine, notamment l'unification des moyens, comme la convergence dans la téléphonie. Offrir une plate-forme complète est l'enjeu à la fois pour répondre à la problématique de diversité des outils et également un moyen d'imposer sa plate-forme vis-à-vis de la concurrence, en  étoffant la gamme autour du produit le plus fort. Comme illustrations, Cisco arrive sur le poste de travail avec un client permettant des fonctions avancées de téléphonie et Adobe inclut dans Acrobat des fonctions collaboratives.

En matière de standard, l'ensemble du collaboratif manque de réelles normes, les éditeurs optent pour leurs propres spécifications.  Parfois, des initiatives sont lancées en la matière comme OpenID : l'authentification unique est un des prérequis à tout système de collaboration, car si l'utilisateur accepte les identifiants multiples sur Internet, il est plus exigent vis-à-vis de sa propre DSI.

Ceci n'est valable que dans un scenario de collaboration interne, quand tous les acteurs sont dans un annuaire. Mais dans le cas de systèmes permettant la collaboration avec des partenaires ou des clients, les offres Cloud plus adaptées commencent à fournir des solutions à cette problématique avec la fédération.

Elles innovent également en développent des scénarios alternatifs: la prise de décision collaborative (exemple SAP StreamWork) est un scénario qui répond aux nouveaux modes de management des entreprises, à savoir une décision collective basée sur des éléments décisionnels discutés par l'ensemble des auteurs. L'avis personnel est pris en compte selon les expertises de chacun. Des solutions encore plus spécialisées arrivent dans des domaines métiers comme le social trading, ou sur des scénarios précis par exemple le prototypage. La valeur se trouverait-elle donc dans l'application métier ?


 

 

Thomas Gennburg  est consultant Collaboratif chez Sogeti France.

Diplômé d'Etudes Supérieures Spécialisée de l'Université de Dijon, Thomas Gennburg est depuis 9 ans dans le groupe Sogeti. Après une expérience dans l'ingénierie industrielle, il rejoint le groupe Capgemini en 1998. En 2000, il prend un poste de manager Iiformatique chez Carrefour, en charge du développement de projets en NTIC. En 2002, il devient architecte spécialisé sur les technologies J2EE. En 2006 il est nommé Responsable Technique d'Agence chez Sogeti puis rejoint la direction technique pour développer l'innovation, notamment sur le collaboratif. En 2009, National Practice Leader, il porte l'offre Collaboratif sur les technologies Microsoft, et participe notamment au lancement en France du livre co-écrit avec Microsoft "Collaboration in the Cloud". Depuis janvier 2011, il est membre de la Practice Conseil pour adresser le collaboratif et le social par les usages et l'accompagnement.

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