Réussir ses projets informatiques grâce à l’Obeya

Le Lean n'est pas une action ponctuelle d’amélioration, mais plutôt un système de management que l’on applique sur le terrain au quotidien. Au cœur de cette démarche : l'Obeya pratique Lean permettant de visualiser la production dans les projets informatiques.

« Lorsque je suis en retard pour l'aéroport, je dis à mon taxi "je double la course si vous faites en sorte que je ne rate pas mon avion", et neuf fois sur dix, il y arrive. Si je fais une proposition similaire à mon DSI, je finis par payer trois fois plus cher, mais je rate systématiquement l'avion ! ».

Voici comment le patron d'une grande banque européenne s'est exprimé lors de notre première rencontre. Ce phénomène est confirmé par une étude du Standish Group : en moyenne 29 % des projets informatiques en entreprise réussissent, et seulement 9 % dans les grandes entreprises. Les délais et budgets sont dépassés et peuvent être accompagnés de pénalités de retard, la qualité laisse souvent à désirer, et dans certains cas, le système est même rejeté par le client en fin de projet car il ne correspond plus à ses besoins.

Nous nous améliorons, c'est vrai, mais trop lentement. Si nous ne changeons pas radicalement la façon de gérer nos projets informatiques, il nous faudra encore deux générations avant d'être capable de les réussir du premier coup...avec un peu de chance. L'étude indique également que plus de la moitié des projets coûtent en moyenne deux fois plus cher que les estimations initiales. Ceci ne comprend pas les coûts associés aux opportunités perdues, qui sont difficilement mesurables.

Sur un échantillon d'une vingtaine de projets IT de moyenne ou grande taille (plusieurs mois à plusieurs années) et provenant de domaines d'activités et clients variés, le problème reste le  même : on constate des dérapages de 30 à 100 %. Problème de délais mais aussi pour beaucoup de DSI : manque de visibilité sur les projets informatiques, problème d'organisation des équipes et impression d'être tout le temps en situation de crise,  que le quotidien se limite à gérer les escalades des clients mécontents et à jouer les pompiers.

L'observation sur le terrain des équipes opérationnelles (le « Gemba » dans le monde du Lean) fait remonter des dysfonctionnements multiples :

- Une écoute trop formelle du client ;
- Une vision morcelée du projet (différents spécialistes, clients, fournisseurs) ;
- Pas de synchronisation entre les différentes parties prenantes du projet ;
- Des plannings projets ne correspondant pas à la réalité et réalisés sans vision terrain ;
- Une découverte tardive des problèmes (retards, défauts, « non right first time ») ;
- Un turnover au sein des équipes avec perte d'expertise ;
- Une distance de l'utilisateur.
 
La démarche Lean permettant d'attaquer ces problèmes s'effectue en 4 temps :

1 - Visualiser la production pour révéler les problèmes ;
2 - Réagir immédiatement ;
3 - Résoudre les problèmes un par un...
4 - ...Pour améliorer les pratiques de travail.

Cette démarche n'est pas une action ponctuelle d'amélioration, mais plutôt un système de management que l'on applique sur le terrain au quotidien. L'élément clé de la démarche est le collaborateur : les personnes vont développer de nouvelles pratiques et de nouveaux réflexes, et c'est ce qui va garantir l'efficacité opérationnelle de ces équipes sur le long terme.

Première étape : visualiser la production pour révéler les problèmes

La première étape de la démarche est la « visualisation de la production pour révéler les problèmes. » La pratique Lean permettant de visualiser la production dans les projets informatiques s'appelle l'Obeya ou le management visuel de projets. L'Obeya, terme japonais signifiant « grande salle », est une pièce dont les murs sont couverts d'informations visuelles qui permettent de piloter efficacement les projets et de réduire le « time-to-market » des produits.
 
Chaque jour, les équipes qui participent au projet se retrouvent pour synchroniser leurs activités et traiter rapidement les problèmes avant qu'ils ne compromettent la tenue des objectifs. L'Obeya n'est pas réservée à un métier ou à un contexte particulier. Dans les projets informatiques, l'animateur de l'Obeya sera plutôt le chef ou le directeur de projet. Par exemple, les participants à un projet de développement informatique de taille moyenne pourraient être le marketing, la maîtrise d'ouvrage, les développeurs, les testeurs, les intégrateurs, et la production informatique.
 
En général, les équipes se réunissent dans l'Obeya :

- Tous les matins pendant une quinzaine de minutes - chaque intervenant met à jours ses indicateurs et ses plannings,  présente les objectifs de son équipe pour la journée, et partage ses  problèmes opérationnels.
- Toutes les semaines pour planifier la semaine suivante (ce qui donne un rythme de livraison régulier au projet), synchroniser les plannings, partager les « lessons learned », mettre à jour les indicateurs hebdomadaires et résoudre les problèmes principaux.
- De manière ponctuelle, pour résoudre des problèmes bloquants

Deuxième étape : réagir immédiatement lorsqu'un incident survient ou un défaut apparaît, on s'arrête (« stop the line »), on répare coûte que coûte et tout de suite afin de protéger son client et d'éviter les dérapages non contrôlés.

Etape numéro 3 :
résoudre les problèmes un par un. Durant le « flash meeting » quotidien l'équipe signale les écarts de performance visibles sur les indicateurs et les plannings, et partagent les problèmes de la veille. Après le cette réunion rapide, les problèmes sont priorisés, inscrits sur la feuille de résolution de problèmes, et attaqués un par un en suivant l'approche rigoureuse du Plan Do Check Act  (PDCA) - un processus itératif de résolution de problèmes conçu par Deming et inspiré de la méthode scientifique :

1 - Voir et mesurer le problème ;
2 - Observer le problème sur le terrain ;
3 - Émettre des hypothèses de causes en équipe ;
4 - Expérimenter localement ;
5 - Mesurer les résultats / vérifier les hypothèses ;
6 - Tirer des enseignements, changer nos pratiques de travail, et recommencer.

4... Pour améliorer les pratiques de travail : ensemble, les membres de l'équipe vérifient si leurs actions de résolution de problèmes ont porté leur fruit. Si c'est le cas, ils mettent alors en place de nouveaux standards de travail, c'est-à-dire qu'ils créent de nouvelles pratiques de travail  puis les partagent avec toutes les parties prenantes du projet.

Les conditions de succès

En tant que pratique dynamique et collaborative de gestion de projets, les avantages de l'Obeya sont avérés et multiples. Elle permet de développer le travail d'équipe, de voir et résoudre les problèmes très rapidement, de maitriser puis réduire le « lead time » des projets. En revanche, si les équipes sont à même de percevoir ces avantages, il n'en reste pas moins qu'elles ont souvent du mal à s'astreindre à cette démarche quotidiennement. Une équipe réussit à s'approprier la méthode de l'Obeya pour plusieurs raisons : tout d'abord, la rapidité d'obtention des premiers résultats. Grâce à l'Obeya, les équipes développent leur capacité à trouver rapidement les « bons problèmes*», ce qui est un facteur déterminant dans la réussite de la démarche. Mais pour garantir la pérennité de la pratique, s'assurer qu'elle perdure sur le long terme, d'autres conditions de succès sont nécessaires.
 
La première tient davantage à la notion de « challenge managérial » : les visites régulières du management qui vient challenger et constater les progrès constituent sans nul doute un soutien et un moteur de l'amélioration continue. La seconde condition vient de la capacité de l'équipe à pouvoir s'approprier la démarche et l'adapter à sa propre situation. L'équipe concernée choisit ses outils de pilotage, ses indicateurs de performance, développe une véritable autonomie et un sens de l'innovation au travers de la résolution de problèmes. Ainsi l'équipe apprend à « voir » ses clients et à comprendre leurs besoins, et développe un esprit qui lui donne l'envie de se battre, non seulement pour son projet, mais aussi et surtout pour ses clients.

*Les « bons problèmes » sont ceux dont l'impact est notable et rapide sur l'efficacité opérationnelle, la satisfaction client et les résultats économiques.

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