Le Business Process Management, une nouvelle priorité stratégique de la Direction Générale

La gestion des processus métiers ou Business Process Management présente un intérêt stratégique pour les DSI. Fait nouveau, le BPM séduit aussi les dirigeants, de grands comptes ou de PME. Ils y voient l’opportunité de gagner en agilité, en réactivité et en performance.

Plus de 20% des décideurs interrogés dans le cadre de la dernière étude de Markess confirment la dimension stratégique du BPM. Comment mettre l’IT au service des performances et des besoins opérationnels de l’entreprise, dans le respect de la vision stratégique ? Telle est l’équation à relever par le BPM.
Crise économique oblige, les entreprises souhaitent formaliser et optimiser leurs processus de manière transversale (vente, finance, après-vente) en vue d’agir avec toujours plus de réactivité et d’efficacité, et cela aux meilleurs coûts. La maîtrise de l’organisation du Système d’Information toujours plus ouvert s’avère clé dans ce contexte et le BPM incontournable. Outre de répondre aux problématiques d’interopérabilité, de cohérence et d’intégrité des traitements, le BPM, en déployant de nouveaux services, permet de clairement identifier les problèmes, les priorités et les opportunités associés aux process et donc de les optimiser, sans nécessairement les refondre.
Dépassant le simple cadre des considérations techniques, le BPM, en assurant des processus métiers toujours plus souples et efficaces, s’avère l’application logicielle par excellence pour répondre à la fois aux besoins actuels et futurs des Directions Opérationnelles et des Directions Générales.
Couplée avec une architecture orientée services, le BPM, gage d’enchainement des tâches et de leur répartition, s’avère essentiel pour tirer parti d’un système d’information, toujours plus riche et hétérogène.
Première étape de tout projet BPM, le contrôle et l’analyse des processus existants « de bout en bout » s’imposent en vue de détecter les pistes d’amélioration et mettre en place des indicateurs de performance. le BPM œuvre à industrialiser les échanges applicatifs entre les différentes briques du SI, mettre en place des mécanismes d’escalades et ouvrir les services logiciels à l’éco système (fournisseurs, partenaires…) tout en constituant naturellement un référentiel unique de données fiables.
En convertissant la connaissance en règles métiers et en les automatisant le plus possible, le BPM, s’appuyant sur la norme BPMN (Business Processing Modeling Notation) se révèle la pierre angulaire de l’urbanisation d’un Système d’Information, où la gestion optimale des flux garantit des niveaux de services essentiels à la réactivité de l’entreprise. Autre bénéfice et non des moindres, les utilisateurs peuvent interagir avec les process métiers les plus performants et collaborer via différents supports, du PC traditionnel à la tablette de dernière génération.
Si de nombreux projets de BPM ont vu le jour, il était réservé essentiellement aux grandes entreprises du CAC 40 qui ne disposaient que deux alternatives technologiques, l’une « haut de gamme » ayant un fort impact organisationnel, la seconde trop orientée description des processus sans possibilité de passer de la modélisation aux traitements générant un faible ROI. Aujourd’hui, la maturité des technologies et l’expérience terrain acquise permettent à tout type d’entreprise de pouvoir mener un projet de BPM dans des délais raisonnables, de quelques semaines à six mois maximum, et d’en tirer profit rapidement en termes de métier et de coûts financiers. Ainsi, une entreprise de cosmétique a pu, via un projet de ce type, détecter les erreurs de livraison de ses commandes  et économiser plusieurs dizaines de milliers d’euros en quelques mois.
Plus que jamais, un projet BPM réussi repose sur la concertation de la DSI et des Directions opérationnelles pour définir la priorité des services et des fonctionnalités à déployer sur les processus métiers, des plus basiques au plus stratégiques. Pour exemple, une infrastructure portuaire qui a mis en place le projet BPM en plusieurs phases assurant une meilleure gestion des processus métiers autour de son CRM, de son parc, de ses navettes pour aboutir à l’optimisation de celle de ses avions. Dans un projet de BPM, la communication entre la DSI et les Directions Opérationnelles s’avère primordiale, bien au delà de la facette technologique.
Nous sommes persuadés du rôle central du DSI dans l’adoption du BPM, nous pensons qu’il faut aller encore plus loin en vue d’aligner l’IT au métier de l’entreprise, en impliquant résolument Directions Opérationnelles et la Direction Générale. Loin du discours technique, le BPM représente un élément clé pour les décideurs afin de parfaire leur réactivité et contrôle, de prendre les bonnes décisions en vue de se prémunir des risques inhérents à leur activité et de saisir les opportunités de leur marché résolument évolutif (période de récession ou de sortie de crise), et surtout de mettre en œuvre des actions concrètes efficientes.

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