10 règles pour bien modéliser vos processus
La modélisation des processus s'est répandue au cours des dernières années. Elle est un exercice délicat, surtout pour des personnes peu préparées. Cette chronique propose 10 règles pratiques et éprouvées pour produire des modèles utiles, et les réaliser rapidement.
L’intérêt
de la modélisation des processus n’est plus à démontrer. Du côté des
informaticiens, de nombreuses démarches de conception, d’urbanisation,
d’»architecture d’entreprise» se fondent sur la modélisation des
processus ; ces méthodes commencent à se diffuser du côté des utilisateurs
et à attirer l’attention des décideurs. En parallèle, de nombreuses entreprises
refondent en permanence leurs processus pour les optimiser et les adapter aux
évolutions de leur métier.
Toutefois,
bien modéliser n’est pas donné à tout le monde. Récemment, j’ai été témoin de l’expérience suivante
: dans une grande entreprise, la Direction des Opérations avait demandé à 3 personnes de modéliser le même processus. A
l’arrivée, elle a obtenu trois résultats complètement différents ! Imagine-t-on
un architecte fournir trois plans différents pour un même bâtiment, ou un
constructeur de PC fournir 3 plans différents de la même carte-mère à son
fabricant ?
Bien modéliser n’est pas un problème d’outillage, mais de méthode : la véritable difficulté est d’appliquer des règles simples, pour aboutir à un modèle qui soit à la fois fidèle et utile. Il ne suffit pas de maîtriser les notations BPMN ou UML : comme pour la musique, savoir lire une partition ne fait pas de vous un Bach ou un Gainsbourg du jour au lendemain !
Pour
remédier à cette situation, il convient d'appliquer les dix règles concrètes de
modélisation des processus :
1) Distinguer
processus et procédure : cette règle bien connue est dans les faits
très mal appliquée. Rappelons les définitions de l’AFNOR : un processus
est un ‘ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d'entrée en éléments de sortie’ alors qu’une procédure est la ‘manière
spécifiée d’accomplir une activité’.
Bref, le processus décrit uniquement les
invariants, c’est-à-dire les règles universelles applicables à toutes les
organisations, indépendamment des moyens utilisés pour son exécution. Les
moyens sont à décrire dans les procédures. Par exemple, une entreprise peut
décider de mettre en place un processus unique et multi-canal pour traiter les
réclamations de ses clients. Ce processus se déclinera ensuite selon
différentes procédures, selon que la communication avec le client se fait par
courrier, par e-mail, ou par téléphone.
Distinguer processus et procédure est la condition indispensable pour identifier les règles communes que l’entreprise s’impose – ou que le monde extérieur lui impose -, et bien les séparer des contraintes liées aux moyens utilisés.
2) Se contenter
de 3 niveaux de description : on rencontre parfois de superbes
« chaînes de valeur » où les processus se décomposent en poupées
russes. Il est fréquent de devoir explorer 6 ou 7 niveaux de profondeur.
D’autres modélisateurs sont des adeptes de la récursivité : un seul
concept est mis en œuvre, par exemple l’activité, et une activité peut contenir
des activités, et ainsi de suite…
Problème : dans les deux cas, ces
modèles s’avèrent très vite inexploitables. Par exemple, il est très difficile
au modélisateur de déterminer si l’action « contacter le client » devrait
se situer au niveau 4, 5 ou 6. Conséquence : le référentiel des processus
de l’entreprise contient de nombreux doublons, alors que chaque tâche et chaque
activité ne devraient être décrites qu’une seule fois.
Nous recommandons de n’utiliser que trois éléments pour décrire les processus : au niveau le plus détaillé, la tâche, puis l'activité, et enfin le processus lui-même. Un quatrième niveau de description est utile lorsque l’on veut décrire les procédures : nous recommandons d’introduire la notion d’opération. Chaque tâche est alors décrite comme une suite d’opérations. Par exemple, contrôler l’identité d’une personne se décline en plusieurs opérations selon les pays et les supports (carte d’identité, badge, passeport biométrique…)
3) Définir les
tâches par la transformation d’un objet Métier : toute tâche
doit modifier un objet Métier. Par objet Métier, Rhapsodies Conseil entend un élément
manipulé au quotidien par les acteurs de l’Entreprise. Il est assez facile de
dresser une liste des principaux objets Métiers. Ce sont souvent les mêmes
d’une entreprise à l’autre : des produits, des commandes, des contrats,
des matériels… La règle permet alors de déterminer quelles sont les tâches qui
sont vraiment nécessaires. En effet, comme on l’entend souvent dire, une tâche
doit avoir une valeur ajoutée. Un moyen concret de s’en assurer, est de vérifier
que la tâche a effectivement modifié un objet. A l’inverse, toute action
qui ne modifie rien n’a pas de valeur ajoutée, il est donc totalement inutile
de la décrire.
L’action « lire le
courrier » par exemple n’a aucune valeur ajoutée : ce qui importe
vraiment, c’est de déterminer les tâches à exécuter suite à la réception de ce
courrier.
4) Faire porter toutes les règles de gestion par des tâches : cette règle découle de la précédente. Soit une tâche T1, qui permet de faire passer un objet O d’un état E1 à un état E2. Pour cela, elle doit obéir à une série de règles de gestion. La tâche suivante aura pour but de traiter tous les objets O qui sont dans l’état E2. A ce niveau de description, il est totalement inutile d’ajouter une règle (ou pire, une tâche, comme on le voit parfois) pour indiquer que lorsque la tâche T1 est terminée, alors il faut exécuter la tâche T2. Ainsi, dès le départ, on isole tout naturellement les règles d’enchaînement, ce qui facilite l’utilisation d’outils d’orchestration de processus (BPM, workflow).
5) Appliquer une
démarche ‘bottom-up’ :
c’est-à-dire décrire d’abord le niveau le plus fin, les tâches. Celles-ci
seront ensuite regroupées en activités, en fonction de règles précises. Ceci évitera de reproduire l’organisation
et les règles existantes : il suffit d’identifier l’objet Métier en jeu,
l’état final de cet objet, pour déterminer de proche en proche les étapes
nécessaires et les autres objets manipulés.
Exemple : pour un processus de
recrutement, la dernière tâche peut être exprimée par « confirmer
l’adéquation du candidat au poste ». On en déduit les tâches
antérieures : contrat signé, poste de travail configuré, recrue formée,…
Comme on le voit dans cet exemple, on transcende les frontières de
l’organisation, qui le plus souvent confie la formation à une entité, la
signature du contrat d’embauche à une autre, la configuration du poste de
travail à une troisième.
6) Utiliser les évènements avec parcimonie : dans la grande majorité des cas, il est inutile de conserver une trace séparée des évènements. Il suffit d’historiser les états successifs par lesquels l’objet Métier est passé, ce qui revient exactement au même. Par exemple, il est bien évident que la tâche « valider une facture » fait passer la facture à l’état validé ; il ne sert donc à rien d’enregistrer dans le système d’information un évènement ‘facture validée’. Il suffit de mémoriser la date à laquelle la facture a été validée, et ce, seulement si on en a vraiment besoin. Cette approche simplifie la mise en œuvre du pilotage de l’activité (BAM) en se concentrant directement sur les résultats, et non sur les évènements.
Bien entendu, certains évènements doivent figurer dans le modèle de processus. C’est en particulier le cas des évènements indépendants de tous les acteurs : par exemple, la fin du mois, pour déclencher un arrêté comptable.
7) Faire porter les activités sur un objet métier unique : une activité est une suite de tâches qui portent sur un même objet, et qui a pour but de faire passer cet objet par des états successifs de son cycle de vie. La raison de ce critère de regroupement est purement économique : dans l’idéal, cette série de tâches devrait pouvoir être confiée à un même agent, de manière à éviter les ruptures de charge, toujours coûteuses.
8) Déterminer les
rôles à partir des activités, et non l’inverse : un rôle doit
être vu comme l’ensemble des privilèges
nécessaires à un même agent (personne, système…) pour pouvoir exécuter
les tâches qui lui sont confiées.
Dans
l’idéal, comme on l’a vu précédemment, il est plus économique de faire exécuter
une activité de bout en bout par le même agent. Toutefois, ceci n’est pas
toujours souhaitable, en particulier pour des raisons de sécurité et de
contrôle. L’exemple classique est le traitement des factures
Fournisseurs : l’agent qui valide une facture ne peut pas déclencher le
règlement de celle-ci. Ceci aboutit à définir deux rôles distincts.
Contrairement à l’approche couramment
pratiquée, ce ne sont donc pas les rôles qui doivent déterminer les activités,
mais bien les activités qui doivent déterminer les rôles. Le titre de
« Contrôleur de Gestion » par exemple, ne permet pas de déterminer
les différentes activités dont un contrôleur de gestion a la charge : celles-ci
varient fortement d’une organisation à l’autre. Par exemple, dans certaines
entreprises, le contrôleur de gestion approuve les commandes d’investissement;
dans d’autres, il valide les factures.
9) Distinguer les
pouvoirs des compétences : les compétences nécessaires à
l’accomplissement des activités n’ont pas à intervenir lorsqu’il s’agit de
décrire un processus. Ces compétences seront à prendre en compte dans un
deuxième temps seulement, au moment de définir les moyens nécessaires pour
exécuter les tâches, c’est-à-dire lorsque l’on déclinera les procédures.
Choisir de spécialiser ou non des
agents en fonction de leur compétences est une décision purement
économique : dans beaucoup de restaurants, le client va se servir
lui-même. Et dans certains restaurants, le client cuit lui-même son
repas !
10) Tenir compte
des intérêts de toutes les parties prenantes : ce sera notre critère
principal pour déterminer les bornes d’un processus. Un processus n’est que l’un
des chemins possibles parmi toutes les activités qui figurent au « catalogue »
de l’entreprise : il ne s’arrête que lorsque les intérêts de toutes les
parties prenantes sont satisfaits.
Par exemple, il y a quelques années,
un opérateur de téléphonie mobile prenait la peine d’appeler ses clients dans
les 48 heures suivant leur achat d’un nouveau coffret, de manière à s’assurer
qu’ils arrivaient bien à l’utiliser. Par ailleurs, on oublie trop souvent les
intérêts de l’État, du partenaire à qui il faut verser une commission,… Bien
entendu, il ne s’agit pas de dire que toute l’Entreprise peut se réduire à un seul
processus !
En conclusion, ces quelques règles basiques garantissent un référentiel de processus homogène : éviter d’avoir 200 actions pour décrire un processus alors que 15 suffisent, éviter des doublons du type « accorder un prêt » et « octroyer un crédit »… Avantage tout aussi important, elles amènent à se poser les bonnes questions au moment de modéliser un processus : et en particulier, distinguer ce qui est vraiment invariant, de ce qui dépend des moyens utilisés. Un modèle construit avec ces règles permettra à l’organisateur de trouver des leviers d’optimisation, et à l’informaticien, de trouver les fonctions à implémenter dans le système informatique.
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Remerciements : Rendons à César ce qui lui appartient : si la majorité de ces règles sont ma modeste contribution, je remercie Praxeme qui dès 2003, avait clairement formulé la règle N°3. Merci également au Club des Pilotes de Processus, dont sont tirés quelques-uns des exemples cités.