Le management par les processus au service du contrôle interne

Le pilotage de la performance de l’entreprise est-il en train de trouver sa solution avec le management par les processus, ou Business Performance Management ?

Les techniques de gestion et de pilotage tendent à se moderniser et à s'améliorer. Et surtout, elles tentent de s'éloigner de plus en plus des seuls indicateurs comptables, économiques et financiers. Cela ne signifie pas que la rentabilité financière, le cashflow, la rotation des stocks, l'en-cours clients et le besoin en fonds de roulement (BFR) n'intéressent plus.

Bien au contraire. Mais il semblerait qu'une prise de conscience s'affirme pour considérer que les chiffres économiques sont avant tout des résultats et ne permettent pas d'indiquer suffisamment tôt les dysfonctionnements, les risques qui vont peser sur ces résultats. Quand on regarde sa comptabilité ou son reporting, c'est trop tard : le mal - si mal il y a - est fait.

Maîtriser d'abord les risques cachés dans les modes opératoires des processus

L'approche par les processus aurait donc cette vertu de favoriser un pilotage par les risques, en regardant comment la « machine » entreprise fonctionne. En effet, c'est dans les modes opératoires de tous les jours que se génère la création de valeur, que se forment les difficultés qui vont, au bout du compte, se traduire en chiffres comptables irréfutables.

Par les temps qui courent et compte tenu de l'impact des nouvelles réglementations (loi de sécurité financière LSF, Sarbanes-Oxley Act - SOX, contrôle interne...), mieux vaut en effet se mettre à identifier ses risques, à les combattre, à les maîtriser.

Le BPM est une approche qui met en évidence et formalise ces modes opératoires. Dans cette optique, il ne s'agit pas de développer l'analyse des processus selon l'axe organisationnel, mais selon une vision transversale : ainsi, faire de la recherche et développer de nouveaux produits n'intéressent pas que le marketing et la direction de la recherche ; vendre implique également la production, les services juridiques et financiers, et non uniquement la force commerciale.

La mise à plat des processus doit donc être menée en oubliant, un temps, l'organisation et en se focalisant sur des chaînes de fabrication complètes, qu'elles soient opérationnelles ou fonctionnelles. Bien sûr, les modes d'organisation interviendront également dans l'analyse, mais dans un deuxième temps. Le modèle de processus ainsi identifié, il convient par la suite d'étudier son optimisation.

Une méthode ayant pour finalité d'optimiser les modes de fonctionnement

C'est dans cette phase du BPM que l'on va réussir à développer davantage de valeur en réduisant les coûts, en améliorant les cycles, en développant la qualité. Les solutions qui seront mises en évidence proviendront dans de nombreux cas d'une meilleure manière de travailler ensemble, et donc de mieux s'organiser.

Les résultats que produit alors le BPM sont terriblement efficaces car ils remodèlent les organisations autour des processus coeur de métier. La démarche « ratisse » large, puisqu'elle passe en revue également le comportement des processus dits fonctionnels. L'essence même du BPM se situe donc dans cette logique.

Tout naturellement, les éditeurs informatiques apportent des solutions pour faciliter cette modélisation de l'entreprise et rendre la démarche encore plus performante.

Une curiosité manifeste...

L'appropriation du BPM semble être lancée, même si cela reste fragile. En effet, on constate encore un manque de maturité important. Il semblerait que lorsqu'on lance un projet BPM, on ne connaisse pas encore parfaitement quels résultats concrets on va atteindre et la manière dont on va s'y prendre.

Il est symptomatique de constater que, souvent, les résultats atteints surprennent dans un sens ou dans un autre. Toutefois, il est intéressant de noter que, dans la plupart des cas, l'initiative revient à la direction générale, ce qui est logique compte tenu des enjeux et du périmètre couvert.

... mais qui se traduit encore par des tâtonnements dans la mise en oeuvre

Il est vrai qu'il n'est pas toujours aussi facile que cela de cibler. La démarche peut avoir des effets collatéraux innombrables.
L'amélioration de la satisfaction des clients peut déboucher également sur une remise en cause de l'organisation et des responsabilités qui incite à mieux travailler, avec des responsabilités clairement établies.

Au passage, on met au point un nouveau tableau de bord, plus prospectif, de type Balanced Scorecard (BSC), avec des indicateurs plus parlants...
Mais il n'est pas aisé de se décider à se lancer. Si la réglementation comptable implique de mettre de l'ordre dans ses modes de fonctionnement, il ne faudrait pas qu'elle soit le seul moteur de la démarche.

Il faut également être convaincu que le BPM est un merveilleux outil d'amélioration de la performance, de mise au point, voire de clarification des stratégies. Une méthode complexe à utiliser qui demande un cadrage préalable

Entreprendre un BPM exige également de mieux préciser ce que l'on souhaite atteindre comme objectif. En effet, la méthode est tellement complète et élaborée, que sa mise en oeuvre peut être à géométrie variable.

Par exemple, faire une cartographie des processus permet d'éclairer la stratégie, d'y voir clair dans un modèle de gestion, mais n'est pas source de productivité directe. Inversement, mettre à plat les processus pour améliorer la satisfaction client exigera de centrer l'approche et de la piloter différemment.

Réviser son modèle organisationnel en s'appuyant sur une meilleure compréhension des processus nécessitera de recourir à une adaptation encore différente de l'approche.

S'appuyer sur des compétences métiers et s'équiper d'un logiciel de gestion de processus

De même, suivant le secteur où l'on se situe, il conviendra de différencier l'approche selon que l'on s'intéresse aux processus de production ou de management. Ou encore, la mise à plat d'un processus industriel exigera des expertises et des compétences différentes de celles nécessaires pour un processus de services.

Si l'approche et la méthodologie sont les mêmes, la connaissance du métier concerné par le processus est indispensable. Il existe un risque de fond dans cette approche, c'est celui de se perdre dans le détail. Ainsi il convient de faire émerger les processus sensibles et les risques potentiels à fort enjeu. La description du processus et sa formalisation doivent avoir un sens : privilégier ce qui est essentiel.

L'apport d'un outil informatique est fondamental. Mener la démarche sans être équipé d'un outil informatique pourrait compromettre la qualité des résultats : perte de temps, manque de cohérence et de synthèse aisée...

En conséquence, il convient d'être attentif aux objectifs que l'on se fixe pour ne pas partir tous azimuts et compromettre une initiative périlleuse tant elle peut être créatrice de bouleversements et de changements pas toujours autant ardemment désirés qu'il le faudrait.


L'enquête "Management par les processus" a été menée avec le soutien d'Oryx systèmes d'information et d'IDS Scheer. Elle a été envoyée auprès de 4 000 personnes, membres de l'Association française de l'audit et du conseil informatiques, du Club informatique des grandes entreprises françaises et de l'Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion et dépouillée début 2006.

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