Service client : il y a une vie au-delà des KPI !
Oubliez (un peu) les sempiternels indicateurs de performance au profit de la création de connaissances
« Un groupe est intelligent à la seule condition qu’un équilibre existe entre les informations partagées par l’ensemble de ses membres et les informations que détient chacun de ses membres. C’est la combinaison de toutes ces informations indépendantes, dont certaines sont justes et d’autres fausses, qui maintient la sagesse du groupe ». La sagesse des foules, James Surowiecki
La vision novatrice de James Surowiecki à propos de la valeur de l’intelligence collective à l’ère numérique a, comme d’autres, été exploitée et ré-exploitée pour générer les règles qui gouvernent les interactions avec le consommateur digital. Cependant, ces règles n’ont pas encore réussi à pénétrer l’univers des centres de service, un monde dont le fonctionnement repose principalement sur des indicateurs de performances clés (KPI) utilisés pour mesurer le degré de satisfaction des clients dans le cadre de leur interaction avec des centres de contact traditionnels.
Focalisé sur ces indicateurs, le conseiller en service client qui intervient en première ligne se concentre sur la résolution du problème énoncé par son interlocuteur et se demande souvent « combien de temps vais-je mettre pour résoudre ce problème maintenant ? ». Il ne cherche généralement pas à aller plus loin, alors qu’il serait intéressant et même bénéfique pour lui de réfléchir aux enseignements qu’il pourrait tirer de façon à mieux réagir si une situation similaire venait à se présenter à l’avenir. Ce n’est cependant pas de sa faute. Si son travail se mesure exclusivement à l’aune de KPI traditionnels tels que le délai moyen de traitement et de résolution d’appels, comment trouver la motivation et anticiper des scénarios futurs ? Pour bénéficier pleinement de la valeur de leurs conseillers, les meilleures entreprises se projettent au-delà de la mesure immédiate des résultats et pensent à l’avenir en investissant dans la gestion des connaissances, à savoir l’exploitation optimale des connaissances afin d’atteindre un objectif fixé. Ce sont les principes fondateurs du KCS (ou Knowledge-Centered Support) qui place la capitalisation des connaissances au centre du processus de résolution d’incidents et de la chaine de valeur du service client.
En utilisant l’ensemble des connaissances à leur disposition avec des systèmes prédictifs, les conseillers sont en capacité d’identifier plus sûrement et plus rapidement les articles de connaissance qui leur permettront d’améliorer leur temps moyen de résolution, leur taux de résolution au premier appel et plus globalement le niveau de satisfaction du consommateur. Par ailleurs, en participant activement à la création de nouveaux articles de connaissance (dans le cadre d’un processus d’approbation et de publication structuré), ils deviendront moteurs dans l’élaboration et la mise à jour de leurs propres processus internes. D’un traitement « réactif et non structuré » des demandes, ils passeront à une gestion « proactive et simplifiée » des dossiers. La gestion des connaissances donne du sens aux données générées par le service client – des habitudes des consommateurs aux nouvelles solutions — et en fait profiter l’ensemble de l’entreprise.
Créer une architecture de gestion des connaissances
Dans les systèmes informatiques traditionnellement utilisés pour la gestion des cas, les informations se trouvent généralement dans différents onglets ou dans des applications isolées. Réunir les savoirs au sein d’une seule interface utilisateur est une première étape. Pour aller au-delà, les systèmes de gestion des connaissances les plus simples et les plus faciles à adopter mettent l’accent sur les fonctionnalités déjà utilisées de façon collaborative par les employés pour résoudre les problèmes des clients. Cela comprend notamment les services de messagerie instantanée et les réseaux sociaux d’entreprise disposant de fils associés aux données métier (ex. flux conversationnel associé à un ticket client). Dans de nombreux cas, c’est en effet là que commence le processus de création des connaissances.
Si les objectifs des connaissances peuvent fonctionner différemment de KPI traditionnels, il est tout aussi important de créer des métriques internes cohérentes pour évaluer la qualité des connaissances. Les entreprises devraient envisager de créer un indice de qualité des informations disponibles dans leur base de connaissance en ajoutant à leurs KPI traditionnels des KPIs propres à la qualité des articles de connaissance et à leur utilisation par les agents
Cet indice peut reposer sur des métriques telles que les notes (rating) données par les agents aux articles, au nombre de fois où l’article a été utilisé dans un cas résolu, à la fraicheur de l’article ou en encore à l’âge de la dernière utilisation de l’article de connaissance. Pour assurer la pertinence des articles de connaissances, le système devra permettre d’impliquer une équipe plus ou moins diversifiée de responsables assurant la réévaluation régulière des articles publiés (ex. responsable du centre de service, direction produits, marketing, logistique…) de manière à répondre à des questions telles que « Cet article est-il toujours d’actualité (par rapport à notre produit/service, à notre approche marketing…) », ; « Est-ce qu’il définit clairement le problème et sa solution ? » ; ou « Est-il vraiment utile ? ».
Le fait de poser ces questions permet non seulement d’améliorer la qualité des savoirs, mais également de mettre en lumière les lacunes en matière de service et d’identifier directement les aspects concernant des produits ou des services qui méritent une amélioration. La mise en place d’un système de classement assure également une visibilité en interne et permet aux responsables et aux employés de connaître les articles les plus « performants ».
Encourager la collaboration des employés en mettant en place un système de points
Un système de gestion des connaissances correctement défini présente l’avantage de récompenser les conseillers en faisant en sorte que leur participation au processus d’enrichissement de la base de connaissance soit visible au sein de l’entreprise. Si tous les conseillers voient que leur travail intéresse les managers et leurs collègues, ils auront la sensation de participer à la résolution des « grands problèmes » de leur entreprise, et seront encouragés à s’épanouir dans leur travail, au-delà de la réalisation d’objectifs bien établis.
Au lieu de mettre en œuvre cette nouvelle initiative comme une obligation « venue d’en haut », pourquoi ne pas envisager de faire en sorte que le processus de création de connaissances soit rendu ludique par la mise en œuvre d’un système de points. Les méthodes de déploiement varient, mais il importe avant tout de valoriser la collaboration de façon visible, que ce soit par le biais de distinctions (des « badges ») ou de récompenses.. Les programmes les plus fructueux offrent différents types de valorisations qui contribuent à la satisfaction des employés et encouragent l’action, faisant de la contribution aux connaissances une démarche précieuse et non une métrique supplémentaire. Un solide programme de gestion des connaissances permet de faire la distinction entre les bonnes entités de service client et les meilleures — toutes peuvent bénéficier d’une vision qui dépasse les KPI traditionnels en déterminant ce qui peut transformer un conseiller réactif et neutre en un conseiller proactif et impliqué.