Comment repenser son business model en fonction de son empreinte carbone ?

Comment les industries peuvent-elles imaginer de nouvelles sources de valeur en se projetant vers leurs objectifs de décarbonation ? Entre durabilité et rentabilité, où placer le curseur ?

Arrêtons de nous cacher derrière la rentabilité pour ne pas agir

C’est certes loin d’être une généralité, mais il reste des domaines dans lesquels la durabilité et la rentabilité se rejoignent : la sobriété énergétique et l’efficacité opérationnelle par exemple. La crise énergétique et la tension des approvisionnements ont démontré que l’effort environnemental n’était pas systématiquement l’ennemi de la rentabilité.

Si on ne s’engageait pas sur la voie de la durabilité avant, ce n’était pas uniquement pour des raisons économiques mais aussi par manque de motivations, de compétences, voire d’informations dans certains cas. Il n’y a plus d’excuses de ce côté-là.

Challenger nos écosystèmes pour avoir de l’impact

Entre 50 et 80% de l’impact carbone d’un industriel provient de ses fournisseurs. Et pour avoir un impact positif, il ne suffit pas de blacklister les plus émetteurs, il faut accompagner le changement chez eux en s’appuyant sur les best practices du secteur et en organisant des transferts de compétences. Dans un sens comme dans l’autre.

En réalisant son propre bilan carbone par exemple, on développe un savoir-faire qu’on peut partager avec ses partenaires lorsque ceux-ci ont de petites structures aux moyens plus limitées. Un transfert de compétences bénéfique puisqu’il débouche sur un accroissement de la productivité (à ressources constantes), une réduction des gaspillages, des mauvais usages et des transports inutiles. C’est un assainissement de la chaine de production, qui relève de la responsabilité des plus grands donneurs d’ordres, plus équipés pour réaliser les études d’impact.

Entre durabilité et rentabilité : le seul curseur c’est la compétitivité

Pour les industriels, il y a toujours cet équilibre entre durabilité et rentabilité. D’un côté, le risque de ne plus pouvoir tenir ses prix et de se retrouver hors marché. De l’autre, le risque réputationnel, avec là aussi la perte potentielle de clients ou de fournisseurs, ou le risque de sanctions, d’amendes et de compensation.

Dans chaque secteur d’activité le curseur est placé différemment. Les régulateurs, l’opinion publique, et les avancées technologiques font petit à petit évoluer ce qui est acceptable et ce qui est le strict minimum en termes de durabilité.

Mais ceux qui polluent le moins ne sont pas nécessairement les moins rentables sur leur secteur. Ce sont ceux qui ont un plan, qui fournissent des efforts, qui sont les plus imaginatifs et les plus innovants. Alors, comment faire partie des précurseurs tout en restant compétitif ?

Comment trouver des relais de croissance en respectant ses objectifs de décarbonation ?

L’un des relais de croissance pour l’industrie, c’est l’addition de services ajoutés autour des produits et équipements. L’entretien, la maintenance assistée, la formation, la mise au point d’outils pour améliorer l’expérience utilisateur par exemple. De ce côté, l’industrie 4.0 regorge de solutions.

Un autre relai de croissance, c’est la recherche de performance environnementale : produire des équipements moins énergivores, qui gaspillent moins de matières, qui réemploient les rebuts. Cette performance sera de plus en plus valorisée par les clients avec l‘intensification des exigences environnementales.

A moyen terme, la mise en place d’une démarche durable a des bénéfices sur la compétitivité de manière globale. Elle implique une culture de la performance et de l’innovation. Elle améliore l’image de marque et favorise l’attractivité des talents. Et sur le plan purement économique, elle permet de réduire les futurs coûts liés aux compensations, aux mises aux normes, ou à la transformation.

Ce qui pourrait apparaitre comme une rentabilité dégradée aujourd’hui devrait davantage apparaitre comme un investissement dans un futur proche.