Le nouveau paradigme pour les Centres de Relation Client

Les centres de relation client se sont complètement transformés depuis 20 ans. Ils sont désormais bien loin des centres d'appel d'il y'a vingt ans.

Une évolution technologique, structurelle et humaine

Il y a quelques années, l’activité se limitait simplement à répondre aux appels clients mais le métier a beaucoup évolué. Les centres d’appels se sont adaptés à l’évolution de la technologie et au multicanal devenant des CRC (centre de relation client). 

Le téléphone encore utilisé à 80% par les clients perd peu à peu sa prédominance au profit de nouveaux moyens d’expression via les réseaux sociaux ou le chat. L’autre fait marquant est le déport massif des flux entrants des appels clients des grandes banques et organismes de prêts vers des robots intelligents capables de reconnaître la question, le code ou la voix du client (chatbots) et de lui fournir une réponse dans plus de 60% des cas.

Placé au cœur de la relation client, le CRC est devenu un centre névralgique de la création de valeur. Plus question de répondre juste aux appels, les agents doivent maintenant utiliser leur temps libre pour contacter leurs clients et leur proposer de nouvelles offres ou conquérir des nouveaux clients potentiels. 

Ces missions requièrent la formation des agents et des méthodes de vente adaptées, avec un processus entièrement scénarisé. Les agents sont ainsi incités à convertir une partie de leur activité en opportunité business pour l’entreprise (les banques sont aussi en avance sur ce point car une partie de leur personnel de CRC est constituée de Conseillers d’agence). 

Pour faire face à ce changement,  les CRC ont donc mis en place des démarches d’efficacité opérationnelle et se sont équipés de systèmes de distribution automatique d’appels (ACD), de logiciels de gestion de la relation client (CRM), de gestion électronique de documents (GED).

Beaucoup plus strict qu’auparavant, le recrutement des agents porte désormais un intérêt particulier aux profils des postulants qui sont en première ligne avec le client. Les entreprises ont compris qu’il était nécessaire d’avoir une qualité de service irréprochable et ont d’ailleurs repensé leur stratégie de localisation ou sourcing. Dans une logique de coût, certaines avaient choisi d’opter pour une externalisation de leur CRC en nearshore ou en offshore mais face à des expériences clients malheureuses, elles ont décidé de relocaliser en France ou ré-internaliser leur CRC.

Nous l’avons vu, le CRC a subi une mutation qui a engendré de nombreuses prises de décisions. Il est maintenant indispensable de pouvoir mesurer l’ensemble des dispositifs et outils mis en place, de comparer chaque poste de coût, d’identifier si le fait d’outsourcer ou d’insourcer son CRC est rentable mais aussi judicieux pour l’entreprise. Toutes ces questions se posent aux managers des CRC et doivent faire l’objet d’une réflexion stratégique globale.

Accompagner les entreprises dans la gestion de leur CRC

Comme précédemment exposé, les CRC ont su tirer parti des ruptures technologiques de ces dernières années. Cependant, même si la technologie aide à l'industrialisation, elle ne résout pas les problèmes organisationnels liés en partie, à la gestion des volumes de données clients qui doivent être traités et analysés. C’est le cas par exemple des fichiers clients achetés et des données Big Data issues des réseaux sociaux qui viennent alimenter le CRM de l’entreprise et peuvent l’aider à réussir la transformation de leur Centre de relation client en centre de profit. 

Il est donc primordial que l’entreprise se fasse accompagner dans le management de son CRC par un cabinet de conseil tiers. Très souvent un audit est nécessaire pour faire le point sur l'existant afin d'en dégager les points faibles ou non conformes et mener les actions nécessaires pour corriger les écarts et les dysfonctionnements relevés. Une enquête de satisfaction des agents du CRC est également engagée comme d’ailleurs auprès des clients. Cette cartographie permet d’avoir un instantané de la situation du CRC.

Il est également conseillé de réaliser un benchmark des différents postes pour évaluer les écarts de coûts et de performance, en tirer les enseignements et mettre en exergue les éventuelles bonnes pratiques. Cette analyse conduit à l’élaboration d’un plan d’actions et de recommandations d'amélioration qui permettront à l’entreprise d’affiner sa stratégie.

Par exemple, pour un centre de relation client, un inventaire physique des systèmes (ACD, PBX, IVR) devra être complété par celui des postes de travail à disposition des agents (PC, téléphones, casques) ainsi que des outils dits "CTI" (couplage téléphonie informatique) qui permettent d’automatiser le lancement des appels sortant et de "reconnaître" l’appel entrant du client grâce à son numéro d’appel. Ensuite, il est nécessaire de recenser les lignes téléphoniques dédiées au CRC ainsi que les coûts afférents et les volumes du CRC (nombre d’appels entrants et sortants, les minutes dans chaque catégorie d’appels et les indicateurs de Qualité de service comme le temps de décroché et le taux d’appels perdus). Enfin, les volumétries de contacts via les réseaux sociaux, les chats, les fax et le courrier électronique viennent compléter les éléments de performance des agents.

L'ensemble de ces données permettra de calculer les principaux indicateurs (KPIs) de coûts et de performance du CRC pour évaluer son efficacité et ainsi avoir les éléments de décision pour une redistribution, une externalisation ou une meilleure industrialisation. A partir de ces constats, il sera possible d’être plus efficace en :

• améliorant le taux de présence aux heures de pointes des appels,
  
• en adaptant le mode de réception à la typologie des clients,
• en formant davantage les agents aux nouvelles techniques de chat ou de télévente,
• en mettant à profit les possibilités qu’offre le Cloud pour le travail à domicile ou en mobilité permettant même d’envisager une fonction CRC distribuée,

Cette intervention permet de prendre la mesure de la situation et de pouvoir prendre les bonnes décisions. Beaucoup de managers de CRC sont étonnés de constater le pouvoir de certains indicateurs une fois comparés avec les meilleures pratiques, indicateurs qui étaient pourtant utilisés couramment dans le CRC mais qui étaient souvent mal exploités.

Des améliorations peuvent être mises en place sur le plan organisationnel également avec l’aménagement de l’espace de travail, le regroupement des équipes par pool de compétences ou par typologie clients, l’extension de la couverture horaire, … Le plan d’actions et les préconisations sont larges et seront soumis à discussion avec le client .