Comme le poisson, la transformation digitale pourrit par la tête

"Le poisson pourrit toujours par la tête", ce proverbe chinois signifie qu’à l’origine d’un dysfonctionnement au sein d’une organisation, on trouve toujours ses dirigeants et managers. Et, c’est souvent ce que l’on constate dans les entreprises engagées dans la transformation digitale.

Face à la menace croissante de pureplayer capable de disrupter toute activité et de faire tomber n’importe quelle société aussi bien implantée soit-elle, les entreprises accélèrent actuellement leur transformation digitale. Mais à trop se concentrer sur les aspects techniques et technologiques, elles oublient un paramètre crucial : l’accompagnement au changement, notamment au niveau de leur management.En effet, il y a encore 15 ans, personne n’aurait imaginé que les nouvelles technologies allaient métamorphoser de façon aussi radicale les modes de travail. Or, au-delà des outils, c’est bien à une nouvelle façon de diriger les équipes qu’il faut s’adapter. Un changement brutal, qui impose de repenser totalement la manière de gérer les hommes et de piloter les projets. En poste depuis 10, 15 ou 20 ans, les top et middle managers se retrouvent dès lors bien dépourvus face à ce tsunami qu’ils n’ont clairement pas anticipé.  D’autant qu’il n’existe pas d’école ou de préparation spécifique pour ce genre de révolution. Les voici donc qui se retrouvent avec des références métiers en total décalage avec la révolution digitale qui s’invite dans leur quotidien. En manque de repères, ils développent des réticences qui freinent, voire mettent en péril la transformation de toute l’organisation.

Un changement radical, très (trop) difficile à appréhender

Face à des managers obligés de se digitaliser à vitesse grand V, les points d’achoppements s’accumulent. Cela commence par la remise en cause du pilotage et du reporting des projets. Fini le triptyque rassurant : périmètre, budget, délai. Désormais, la gestion de projet tout comme son avancement ne sont plus conditionnés par les ordres de la direction ou l’efficacité des équipes, mais bien par le retour des utilisateurs finaux. Le manager jusqu’à présent seul « sachant », capable de trancher les décisions, doit se soumettre aux avis des clients. L’effacement progressif des silos au sein de l’organisation, avec la constitution d’équipes agiles et pluridisciplinaires, apparait également comme un phénomène perturbant, qui déstabilise profondément le manager. En effet, comment gérer ses collaborateurs partis dans un autre service et que faire de ceux qui rejoignent ponctuellement ses équipes ? Et lorsque précédemment il s’agissait pour lui de redescendre les initiatives de la direction, voici qu’on lui demande à présent de remonter celles de ses équipes. 
Enfin, transformer les méthodes de management signifie accorder plus de place à la proximité qu’à la surveillance. Les modes de travail deviennent flexibles, le télétravail se généralise, l’autonomie grandit. Il faut aider les équipes à produire plus et plus efficacement, en levant les barrières qui freinent leurs avancées, en passant du contrôle à la supervision pour devenir une sorte « d’animateur de communautés ».

Management First