Comment devenir un bon DAF en 7 étapes

Les directeurs financiers voient leur fonction évoluer pour devenir de plus en plus stratégique et porteuse de valeur ajoutée pour l'entreprise à travers une planification prenant en compte les différents scénarios possibles dans un environnement incertain

Un directeur financier n’aide pas seulement son organisation à survivre à la crise, il va également chercher les moyens qui vont lui permettre de réagir plus rapidement et se développer. Son expérience en matière de planification et d’analyse lui permettra de dépasser d’aller au-delà de la gestion comptable pour influer directement les décisions stratégiques de l’entreprise. Cela reste un chemin long et sinueux. Voici donc quelques conseils pour arriver à destination.
 

Créer une culture de la finance

Les bons directeurs financiers le savent déjà : la transformation numérique apporte des avantages considérables. L’un des plus importants est de permettre aux différents départements de collaborer plus étroitement et de comprendre leur contribution à l’entreprise.

Pour y parvenir, il faut renforcer le travail inter-fonctions et améliorer la communication et la compréhension. C’est au DAF de veiller à ce que chaque membre de l’entreprise comprenne l’impact de ses contributions et de ses actions sur les résultats financiers, qu’ils soient positifs ou négatifs. Si cela est fait correctement, vous créez une culture qui pense d’abord à la finance en toutes circonstances.

Amener toutes les équipes à participer au projet financier

La gestion financière n’est pas un travail solitaire. L’établissement du budget et des prévisions, s’il est bien fait, est un processus collaboratif. Il faut atteindre les objectifs fixés par les actionnaires et le conseil d’administration et obtenir l’adhésion du personnel qui exécute et fournit les chiffres au niveau opérationnel. Dans ce cas, les compétences financières et la réflexion stratégique sont des atouts. Mais il ne faut pas oublier d’informer, d’éduquer, d’influencer et d’inspirer...

Par exemple, il est souvent difficile pour les collaborateurs de comprendre les effets des retards dans la planification, la livraison, la signature des commandes, ou la façon dont un simple problème de conformité peut affecter la trésorerie. Comment les aider ?

Il faut devenir à la fois coach et facilitateur. Il y a trois grandes façons de le faire :

•  Former les autres directeurs aux meilleures pratiques afin de créer des comportements qui empêchent les erreurs coûteuses et soutiennent les chiffres clés.
•  Communiquer clairement les objectifs financiers et montrer l’exemple en les utilisant.
•  Mettre en place des systèmes de primes basés sur les performances financières, pondérées pour refléter les contributions des équipes aux flux de trésorerie lorsque cela est possible. Les objectifs de performance financière de l’ensemble de l’entreprise peuvent être rendus plus pertinents pour tout le monde.

Évoluer avec l’entreprise

Comment améliorer l’impact de leurs employés sur leurs finances alors que la pression pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité opérationnelle augmente ?

La clé réside dans le partenariat et dans l’extension de leurs rôles dans l’ensemble de l’organisation en tant que moteur essentiel de l’alignement stratégique.

Ces derniers temps, cela a conduit à un élargissement du rôle du directeur financier. Une étude de CFO Dive a révélé que de nombreuses organisations suppriment progressivement les postes de COO (directeur opérationnel/général) et transfèrent cette responsabilité à leurs DAF. Cela signifie que le poste est  désormais un élément clé de l’évolution de chaque équipe, qu’il s’agisse des finances, des achats, des ventes, etc.

Et le département financier est plus efficace lorsqu’il collabore avec les équipes d’exploitation et de vente. Ainsi, le DAF devient le catalyseur de la création de plus grandes affinités entre ventes et finances, en faisant disparaître les silos.

Les commerciaux doivent considérer le DAF et l’équipe finances comme leur partenaire et leur conseil pour résoudre les problèmes de remises client, de rémunération et de système de primes. Il faut donc créer un environnement propice et développer les compétences de l’équipe finances pour répondre aux besoins entrants.

Être flexible

Il faut éviter de rester figés dans de vieilles habitudes. Budget délicat, environnements difficiles ou difficulté des collaborateurs à comprendre les pressions et les moteurs du marché, le département finances doit évoluer en permanence. Ainsi, plutôt que de défendre des bastions obsolètes, il vaut mieux montrer à quel point le DAF peut être flexible.

Bien sûr, il faudra toujours prendre des décisions difficiles car les chiffres ne sont pas toujours ce qui est attendu. Il faut donc donner vie à la stratégie et faire comprendre les liens entre les données opérationnelles et synthétiques afin d’en tirer des enseignements.

Utiliser les outils de planification et d’analyse financière

La crise des derniers mois a permis de réaliser le potentiel du pilotage budgétaire. Aujourd’hui les décisions doivent être plus rapides, car l’avenir n’attendra pas que vous soyez prêt.

S’il est impossible de tout prévoir, on peut se préparer à beaucoup d’éventualités en connectant et utilisant les informations chiffrées disponibles à travers toute l’organisation. Cela permet aux collaborateurs et dirigeants de se fier aux plans de gestion. Mais il faut que ceux-ci leur fournissent les outils et les informations dont ils ont besoin pour comprendre les forces, la flexibilité et les opportunités qui se présentent à eux.

A mesure que les solutions de planification financière évoluent, les processus de planification, de budgétisation et de prévision deviennent plus intelligents et plus rapides.

Suivre son instinct

En affaires, on n’est jamais sûr de rien, mais l’expérience et l’instinct peuvent aider à trouver les meilleures solutions.

Cela ne signifie pas renier les chiffres ou les faits, mais plutôt de développer toute une série de scénarios et d’actions à exécuter rapidement pour faire face aux potentielles menaces futures. C’est un outil indispensable pour tout directeur financier.

Cela doit devenir un réflexe pour toute l’équipe équipe, comme un exercice incendie. Chacun sait comment agir instinctivement lorsqu’un incident se produit. Il n’est plus temps de se réunir pour réfléchir quand l’alarme sonne, il faut être dans l’action.

Grâce à la technologie, il est possible d’avoir une planification sophistiquée de scénarios avec des données actualisées permettant de tester les hypothèses en temps quasi réel afin d’évaluer le meilleur plan d’action. 

Regarder plus loin

L’erreur courante est de réagir aux difficultés en cherchant à réduire les effectifs. Mais il ne faut pas oublier que, lorsque la confiance du marché reviendra, ce sont les collaborateurs qui vous permettront de redresser la situation plus rapidement.

Mieux vaut rechercher les domaines dans lesquels il faut de la force et des compétences pour renforcer la résilience. On peut ainsi exploiter les données au moment d’une baisse de la demande pour comprendre s’il est possible de réaffecter ces collègues qualifiés à d’autres domaines de l’entreprise. Ainsi on peut retenir et développer les talents tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

De même, on cherchera comment la technologie peut remplacer des tâches manuelles chronophages par des processus informatiques autonomes et créer plusieurs scénarios de financiers en conséquence. L’incertitude actuelle est l’occasion pour les directeurs financiers de briller et de démontrer que la fonction va bien au-delà des chiffres et peut avoir un impact stratégique sur l’organisation.