Dynamiser votre démarche Lean, pour en tirer de meilleurs résultats opérationnels et financiers
Des causes managériales, organisationnelles, ou de profil d'équipe peuvent affecter l'efficacité d'une démarche Lean. Découvrez dans cet article comment les surmonter.
L’arrivée d’un dirigeant convaincu par les vertus du Lean est souvent porteuse de promesses. En effet, il va mettre en place à son arrivée une démarche d’amélioration continue de la performance opérationnelle, avec - de facto - une amélioration des résultats financiers (EBIT, BFR, ROI, Valorisation d'entreprise,…). Mais ces résultats ne sont pas toujours durables dans le temps ! Examinons ensemble quelles peuvent en être les causes généralement observées et les solutions :
- Un changement de dirigeant et le nouveau ne comprend pas l’importance du système Lean, ce qui va tuer la démarche en 12 – 24 mois par absence de promotion, de déploiement d'objectifs, d'animation de la démarche.
- Les coordinateurs Lean sont en nombre inférieur à 1% de la MOD, cumulent plusieurs fonctions (Le Lean et autre chose), ne sont pas du bon niveau, ou pas rattachés au décideur, pas focalisés sur les chantiers d’amélioration, pas suffisamment experts du sujet pour apporter une réelle valeur ajoutée. Dans ce dernier cas, il peut être utile de les faire coacher par un expert interne ou externe.
- Les attentes managériales sur la fonction Lean sont inadéquates : le seul modèle possible est de rendre la ligne hiérarchique responsable de l'amélioration, avec l'aide des équipes Lean et pas l'inverse.
- Les objectifs d’amélioration fixés par le top management sont sans rapport avec le potentiel. Il est généralement admis que le potentiel d'amélioration étant très supérieur à 30% dans les usines, un objectif annuel de 15% est réaliste, et donnera du sens au Lean pour l'atteindre.
- Les fonctions support ne comprennent pas leur rôle d'amélioration, sont trop loin du terrain ou ont des priorités différentes de celles de la production. Il est important à cet égard de s'assurer de l'existence de la fonction méthodes vie série, de rattacher les fonctions support à la production (organisation en UAP), de les impliquer en tant que pilotes dans ces chantiers en déployant les objectifs, et de faire preuve de pédagogie sur leur rôle.
- L’encadrement de premier niveau est trop faible ou ne joue pas sa partition dans l’amélioration. A cet égard, le Lean va rehausser le niveau d'exigence sur la fonction : capacités de leadership, d'animation, de recul. Cela va nécessiter des initiatives de formation ou mobilité / recrutement. Par ailleurs le rattachement de plus de 25 opérateurs au superviseur va rendre impossible toute prise de recul et analyse de détail, absorbant toute sa bande passante à gérer les urgences.
- Les Dirigeants optent pour une démarche « Green et Black Belt », et son lot de formations qui les détournent du vrai sujet : l’amélioration de la performance sur le terrain par des chantiers participatifs qui servent en même temps de formation aux équipes.
- Le Lean n’est vu que comme la conformité à un référentiel d’audit interne avec son lot de politique pour avoir le meilleur score possible, plutôt que d’améliorer sur le terrain par des chantiers.
- Les actions Lean n’impliquent pas les opérateurs et les syndicats dans les changements, ne résolvent pas leurs problèmes au poste de travail et sont donc mal perçues. Il est donc impératif de les associer à la démarche d’amélioration pour tordre le cou aux préjugés et garantir l’appropriation.
- Le middle management résiste car remis en cause dans ses modes de fonctionnement ou croyances. Il est donc nécessaire d’accompagner, former, et de bien clarifier son rôle qui n’est pas seulement de gérer le quotidien mais aussi d’améliorer en profondeur. La déclinaison d’objectifs, la tenue de rituels de réunion, les tournées de terrain et leur implication dans les chantiers permettent de surmonter cette difficulté.
- Les processus RH ne sont pas en cohérence avec les impératifs issus de la transformation Lean. Les RH ne comprennent pas la démarche, la jugent inhumaine, voire s’y opposent (ils) et ne sont pas armés pour le dialogue social. Les nominations et recrutements sont effectués sans prendre en compte la nécessaire expérience Lean dans un rôle de responsable, installant un détricotage des améliorations passées. Le système d’intéressement n’est pas cohérent avec la nouvelle façon de travailler et les nouveaux KPI, ce qui empêche de générer des comportements vertueux. Le processus d’ entretiens et de revue de performance nécessite d’être mis en cohérence avec les impératifs de la démarche Lean : Performance collective et plus seulement individuelle, nouveaux comportements à promouvoir (travail en équipe, orienté résultats, capacité d’animation,…), fréquence des entretiens à augmenter. De nouvelles organisations apparaissent telles que les Unités Autonomes de Production (UAP) pour favoriser la performance de la production, et de nouveaux rôles comme celui du Team Leader. De nouveaux besoins de mise en compétence apparaissent : Capacité à manager par le terrain, à résoudre définitivement des problèmes, d’animation, de communication, et de coaching, à travailler en équipe et en transversal, …
Ainsi, une transformation Lean comporte des risques, qui s’ils ne sont pas circonscrits, peuvent rendre la démarche inefficace, ou résumée à une augmentation des coûts (les salaires des experts Lean internes);
Il est donc important de se doter d’un expert Lean (VP Lean ou consultant externe) capable d’identifier ces risques et de les lever progressivement un par un, pour tirer le plein parti d’une telle démarche qui si elle est bien exécutée, permet une amélioration de :
- 30 % d’amélioration par an de Sécurité, Qualité / Expérience Client, Productivité, Taux de service, …
- 30 à 70 % de réduction de stocks sur 3 à 6 ans
- Et jusqu’à 3 points d’EBIT supplémentaires en 2 à 4 ans !