Et si nous changions notre manière… de changer ?

Dans un monde VUCCA (Volatil, Incertain, Complexe, Contradictoire et Ambigu), l'adaptabilité devient une compétence clé. Une méthode offre un nouveau cadre pour transformer les organisations de façon robuste, humaine et durable.

Il ne se passe pas un mois sans qu’un dirigeant, un élu, un DRH ou un manager ne soit confronté à une injonction au changement. Transformation digitale, transition écologique, hybridation du travail, quête de sens des collaborateurs… Tout pousse à bouger. Et pourtant, malgré les bonnes volontés, les feuilles de route structurées et les outils modernes, le changement semble de plus en plus difficile à incarner, à faire vivre, à ancrer durablement.

Pourquoi ? Peut-être parce que nous essayons de conduire des transformations profondes avec des schémas issus d’un monde qui n’existe plus. Et les chiffres sont éloquents : selon une étude McKinsey, 70 % des transformations organisationnelles échouent à atteindre leurs objectifs. Le plus souvent, non pas par manque de stratégie, mais faute d’adhésion, de continuité, ou d’ancrage dans la réalité humaine du terrain. Ce constat interpelle. Il oblige à poser une question simple : et si le problème ne venait pas du changement lui-même, mais de la manière dont nous le pilotons ?

We (really) live in a VUCCA world

Nous évoluons plus que jamais dans un monde VUCCA — Volatil, Incertain, Complexe, Contradictoire et Ambigu.
Les certitudes tombent. Les cycles d’évolution se raccourcissent. Les tensions entre aspirations individuelles et contraintes collectives s’amplifient. Dans ce contexte, une transformation ne peut plus être pensée comme un projet descendant, ou comme un simple effort de conduite du changement.

Ce qui se joue aujourd’hui, c’est la capacité à faire du changement une compétence collective. Non pas une phase à traverser, mais une manière d’être, de décider, d’impliquer.

La transformation ne peut plus être un dossier réservé aux comités de direction. Les collaborateurs, en particulier les plus jeunes générations, attendent autre chose que des promesses de transformation.
Ils veulent comprendre le pourquoi, participer au comment, et surtout vivre une expérience d’utilité et d’appartenance.

Cela implique de revoir nos modèles d’implication, nos façons de manager, nos rituels de décision. Et donc, de repenser nos méthodes de transformation.

SHAKE : un cadre pour remettre l'humain et l’action au cœur du changement

Bien sûr, il existe déjà de nombreux frameworks structurés pour accompagner les transformations organisationnelles — des modèles historiques comme Kotter, ADKAR, ou encore le 7S de McKinsey. Utiles, ils sont néanmoins perçus comme descendus du sommet, peu connectés au terrain, ou encore trop linéaires pour les contextes mouvants dans lesquels évoluent nos organisations.
C’est précisément pour répondre à ces limites qu’a été conçu S.H.A.K.E : une approche contemporaine, centrée sur l’intelligence collective, l'engagement humain, et la capacité à animer un changement vivant, continu, mesurable.

S.H.A.K.E, c’est l’acronyme de cinq étapes qui forment une dynamique cohérente et itérative :

S – Stimuler : Créer l’élan, partager un récit mobilisateur, reconnecter les équipes au « pourquoi ».

H – Humaniser : Écouter, reconnaître les collaborateurs, installer la confiance.

A – Activer : Impliquer concrètement les collaborateurs dans des actions à leur échelle.

K – Kalibrer : Animer la démarche dans le temps, ajuster en fonction du terrain, garder le rythme.

E – Évaluer : Mesurer les effets, objectiver les progrès, et apprendre ensemble.

Ce modèle n’est pas un outil miracle. Il ne remplace ni la stratégie ni la vision. Mais il propose une grammaire nouvelle du changement : plus horizontale, plus incarnée, plus résiliante.

J’ai déjà évoqué dans d’autres chroniques le concept de robustesse organisationnelle d'Olivier Hamant : 

"La première question à se poser, c’est comment habiter dans un monde qui devient fluctuant. Les êtres vivants, cela fait des millions d’années qu’ils vivent dans un monde fluctuant. Qu’est-ce qui les rend capables de vivre dans un tel environnement ? La réponse, c’est d’abord la robustesse. Face à l’instabilité des ressources et des conditions, c’est la coopération et la robustesse qui dominent.  La robustesse maintient le système stable malgré les fluctuations."

C’est précisément là que le framework S.H.A.K.E trouve sa pertinence. En intégrant les collaborateurs dans le processus de transformation, en instaurant la coopération et l'intelligence collective, en liant sens, action et pilotage, S.H.A.K.E ne cherche pas seulement à réussir un projet de transformation, il renforce les fondations de l’organisation dans la durée. Une organisation robuste n’est pas celle qui évite la turbulence, mais celle qui sait y répondre avec agilité, coopération et clarté. S.H.A.K.E contribue à cette vision, en faisant du changement un processus partagé, vivant, évolutif.

Vers des organisations apprenantes et adaptatives

Le framework S.H.A.K.E invite à sortir d’une logique de gestion de projet pour entrer dans une culture de transformation continue, où l’on apprend à faire évoluer les pratiques avec les équipes. Dans un monde où les modèles managériaux sont challengés, où le sens devient un facteur de fidélisation, et où les talents recherchent des organisations alignées avec leurs valeurs, S.H.A.K.E apporte un levier de transformation culturelle autant que structurelle.

Une invitation à secouer nos habitudes

S.H.A.K.E, littéralement, c’est secouer. Secouer nos manières de voir, de manager, de mobiliser. Secouer les silos, les processus parfois trop figés ou encore les approches théoriques. Mais c’est aussi, plus profondément, une invitation à se mettre en mouvement, à reconstruire du collectif autour des grands défis à venir, et à faire du changement une aventure collective.