L'illusion du "tout digital" : pourquoi la transformation de l'expérience client est d'abord un sujet politique

Le digital n'abolit pas les silos, il les automatise. Transformer l'expérience client est un choix politique : arbitrer entre des indicateurs métiers qui s'opposent.

On a beaucoup promis au digital ce qu’il ne pouvait pas tenir seul.

Des parcours fluides, des clients autonomes, des coûts en baisse et une satisfaction en hausse — presque mécaniquement. Il suffisait, disait-on, d’empiler un nouveau site, une application mobile, un chatbot dopé à l'IA ou un CRM dernier cri. Quelques années plus tard, le constat impose un certain pragmatisme : l'euphorie technologique a laissé place à une forme de désenchantement opérationnel.

Les outils sont là. Les budgets ont été engagés. Les roadmaps se sont enchaînées. Pourtant, dans de nombreuses organisations, l’expérience client reste fragmentée, parfois dégradée, et souvent incomprise par ceux-là mêmes qui la pilotent. Le problème n’est pas technologique. Il est humain, organisationnel et relève, in fine, de la volonté de la direction.

Le faux débat du “retard digital”

On continue de pointer du doigt le “retard digital” comme s’il s’agissait d’une carence en lignes de code. En réalité, la plupart des grandes entreprises disposent aujourd’hui de briques comparables : cloud, data, automatisation. Ce qui différencie les leaders de ceux qui piétinent, ce n’est pas la puissance de leur stack technique. C’est leur capacité à organiser leurs décisions, leurs responsabilités et leurs indicateurs autour d’une même promesse faite au client.

Un parcours client ne traverse pas seulement une interface ; il traverse des silos, des métiers et des processus hérités du passé. Le digital ne résout pas ces silos : il les automatise. Sans refonte culturelle, on ne fait qu’accélérer des dysfonctionnements préexistants.

Le digital comme révélateur brutal

Le digital agit comme un scanner organisationnel. Dès que les parcours sont automatisés et mesurés en temps réel, les coutures craquent. On voit alors apparaître les vrais freins : des responsabilités éclatées, des décisions trop éloignées du terrain et, surtout, des indicateurs qui s’opposent. Concrètement, chaque fonction est pilotée par ses propres indicateurs de performance, conçus en silos et souvent incompatibles entre eux. Pris isolément, ces indicateurs sont rationnels. Additionnés, ils produisent une expérience client incohérente.

• Vendre contre fidéliser : Le marketing est évalué sur le volume de nouveaux clients et multiplie les promesses pour maximiser l’acquisition. Le service client, lui, est jugé sur la satisfaction. Lorsque la promesse est intenable, il récupère la frustration. Le marketing atteint ses objectifs, le service client éteint l’incendie, et l’expérience globale se dégrade.
• Productivité contre qualité : Pour réduire les coûts, on impose des objectifs de durée moyenne de traitement des appels. Les conseillers écourtent les échanges. Les problèmes ne sont pas résolus. Le client rappelle. Le coût global augmente, la satisfaction chute.
• Technique contre usage : L’IT est pilotée sur le respect des délais et des budgets. Les métiers attendent un outil simple et adopté. Pour tenir la roadmap, on livre à temps un outil incomplet ou peu ergonomique. Il existe, mais il n'est pas utilisé.

Dans chacun de ces cas, les indicateurs sont atteints. Dans chacun de ces cas, le client est perdant. Il ne voit ni l’outil ni l’organigramme : il perçoit la dissonance de l’organisation.

Transformer l’expérience, c’est transformer le corps social

Aucune transformation durable ne tient sans l’adhésion de ceux qui la font vivre. Former les équipes aux nouveaux outils est un prérequis, mais c'est insuffisant. L’innovation ne s’impose pas par décret technique ; elle s’incarne dans des équipes qui comprennent le sens du changement et ce qu’elles y gagnent.

Cette exigence de considération vaut tout autant pour le client. Digitaliser un parcours ne dispense jamais du respect commercial ni de la qualité relationnelle. Les clients n’attendent pas seulement de l’autonomie (le fameux self care). Ils attendent de la cohérence et, surtout, de l'adaptabilité : la capacité pour un humain de reprendre la main avec pertinence lorsque la machine atteint ses limites.

Le rôle décisif de la direction : du discours à l'arbitrage

Mettre réellement le client au centre est un acte politique qui suppose d’accepter que la création de valeur se joue sur le temps long. Cela implique des arbitrages parfois coûteux à court terme et une gouvernance qui refuse de sacrifier la qualité de la relation sur l’autel des gains économiques immédiats.

Tant que l’expérience client reste un indicateur parmi d’autres dans un tableau Excel, la transformation demeure un discours de communication. Lorsqu’elle devient un choix stratégique structurant — capable d'influencer la rémunération des dirigeants ou le design des processus — elle devient une réalité opérationnelle.

Sortir de l’illusion

Le “tout digital” est une illusion confortable. Elle permet de croire que la mutation d'une entreprise est une affaire de prestataires ou de licences logicielles. En réalité, elle interroge le cœur même des organisations : leur culture, leur rapport au temps et leur capacité d'empathie.

Les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui ont les meilleurs outils. Ce sont celles qui ont des directions convaincues, des organisations alignées et des équipes engagées.

Le reste n’est que technologie.