Habiter la transformation organisationnelle

Transformer une organisation, c'est gérer les écarts, des écarts souvent invisibles, parce que quelqu'un les porte au quotidien. L'enjeu de cette approche est de les rendre visibles.

Le Théorie de l'écart porté

Derrière les portes moulurées, il y a des vies. Au troisième étage, le docteur Marchand reçoit ses patients tôt le matin, avant de partir à l’hôpital, dans un cabinet aménagé dans un ancien appartement. Quelque part dans l’immeuble, les mêmes notes de piano reviennent chaque soir. Dans l’escalier, des voisins se croisent sans toujours se connaître. Dans la cour intérieure, quelques conversations reviennent avec les beaux jours. Le soir, certaines fenêtres s’éclairent avant d’autres.

Henri en fait partie depuis plus de vingt ans. Il connaît l’histoire du bâtiment presque aussi bien que les archives de la copropriété. Il sait quelles caves prennent l’eau lors des fortes pluies, quels murs ont déjà été repris, quelles familles se sont succédé dans certains appartements. À sa manière, il veille sur l’immeuble. Mais le temps passe. Les normes évoluent. Les attentes changent. Les immeubles voisins se sont modernisés. Les besoins ne sont plus tout à fait les mêmes qu’il y a vingt ans.

Dix ans plus tôt, la copropriété avait déjà engagé des travaux. Les halls avaient été repeints. Les luminaires remplacés. Les façades nettoyées. Henri se souvenait des discussions. Certains copropriétaires parlaient déjà d’isolation, d’accessibilité, de réseaux. D’autres jugeaient le projet trop ambitieux. Trop coûteux. Alors l’immeuble avait été rafraîchi. Pas transformé.

Pendant quelques années, cela avait semblé suffire. Mais les questions étaient revenues. Cette fois, elles ne pouvaient plus être contournées. Ne rien faire finirait par fragiliser l’ensemble.

Un matin, un panneau apparaît à l’entrée.

PROJET DE RÉHABILITATION

Les plans ont été validés. Le calendrier affiché. Les entreprises sélectionnées. Les autorisations obtenues.

Pour certains habitants, c’est une bonne nouvelle. Manon, qui vient de s’installer au quatrième étage avec son ami, se réjouit déjà de la remise en marche de l’ascenseur et de la meilleure isolation. D’autres accueillent l’annonce avec davantage de prudence.

Henri, lui, se retrouve rapidement au pied des échafaudages en discussion avec le chef de chantier.

— Vous êtes sûr que ces moulures seront conservées ?

Le chef de chantier lui répond avec patience qu’il applique les plans validés par les architectes et les recommandations des services du patrimoine. Henri acquiesce sans sembler totalement convaincu.

Quelques jours plus tard, les échafaudages commencent à recouvrir la façade.

Un matin, Henri intercepte le chef de chantier avant le début des travaux.

— Les perceuses, vous pouvez attendre neuf heures trente ?

— Pourquoi ? On va perdre une heure et demie.

— Le docteur Marchand consulte jusqu’à neuf heures trente. Si vous commencez avant, ça va être compliqué pour lui et ses patients.

Le chef de chantier regarde Henri quelques secondes.

— On va essayer...

Pendant ce temps, la vie continue. Le commerçant du rez-de-chaussée remplit davantage son arrière-boutique pour limiter les livraisons devenues plus difficiles avec les engins qui encombrent désormais la rue. Un habitant ouvre chaque matin le portail de la cour intérieure aux entreprises avant de partir travailler afin d’éviter des retards sur le chantier.

Une partie de l’équilibre du bâtiment repose sur ces ajustements discrets.

Les travaux avancent. Au quatrième étage, les cloisons sont refaites, les sols posés, la lumière fonctionne. Manon et son ami ont emménagé. Les habitants recommencent déjà à vivre. Les fenêtres sont ouvertes. On entend des voix, un rire, des verres que l’on pose sur une table.

Au deuxième, les travaux viennent de commencer. Les murs sont ouverts. Les gaines électriques pendent. Une bâche en plastique sépare le couloir. Et parfois, derrière un mur que l’on pensait pouvoir déplacer facilement, on découvre une structure porteuse.

Henri habite entre les deux. Le matin, il monte au quatrième apporter son courrier à une vieille dame qui ne descend plus très facilement. Il s’arrête quelques minutes pour prendre un café avec elle. L’étage sent la peinture fraîche. En redescendant, il passe devant le deuxième. La poussière de plâtre s’est déposée sur le palier. Une ampoule provisoire éclaire mal le couloir. Un mot est scotché à l’attention de l’entrepreneur pour signaler une infiltration.

Dans l’escalier, les traces de pas couvertes de plâtre s’estompent à mesure que l’on monte. Au deuxième, elles recouvrent encore les marches. Au quatrième, elles ont presque disparu.

Deux réalités. Un seul immeuble. Un seul escalier.

Le même chantier. Le même calendrier. Mais pas le même quotidien.

Une transformation ne se traverse jamais de la même manière selon l’endroit où l’on se trouve. Habiter un immeuble en transformation, ce n’est pas seulement attendre la fin des travaux. C’est continuer à y vivre pendant qu’il change.

On imagine souvent qu’une transformation commence avec un projet et s’achève lorsqu’il est déployé. Pourtant, pour celles et ceux qui la vivent, il existe une période plus difficile encore : celle où l’ancien monde ne fonctionne déjà plus tout à fait, tandis que le nouveau n’est pas encore habitable. C’est dans cet entre-deux que naît ce que j’appelle la théorie de l’écart porté.

Toute transformation déplace plusieurs réalités à la fois. Le contexte change. L’organisation se réorganise. Les personnes cherchent de nouveaux repères. Et la performance, elle, continue d’être attendue. Rien n’évolue au même rythme, comme dans cet immeuble.

Comme tout système vivant, une organisation cherche naturellement à préserver ses équilibres. Les biologistes parlent d’homéostasie. Il ne s’agit pas d’une résistance au changement, mais d’une tentative de maintenir ce qui permet encore au système de fonctionner. Personne n’a décidé, que le cabinet du docteur Marchand devait rester ouvert. Pourtant, chacun ajuste quelque chose autour de lui pour que l’ensemble continue à fonctionner.

C’est ainsi que l’homéostasie opère dans une organisation en transformation. Elle ne résulte pas nécessairement d’une décision centrale. Elle se construit souvent dans une multitude de petits ajustements, parfois indépendants les uns des autres, qui permettent au système de préserver provisoirement un équilibre malgré les changements qui l’affectent. Peu à peu apparaît un désajustement, un écart.

Il existe un écart entre ce que la transformation exige, ce que l’organisation rend possible, ce que les personnes peuvent effectivement porter et ce qui continue pourtant d’être attendu d’elles. Cet écart n’est pas une erreur. Il apparaît dès lors que plusieurs réalités évoluent à des rythmes différents. La plupart du temps, il ne disparaît pas. Il est absorbé par des "porteurs invisibles", par des ajustements quotidiens, des contournements, des arbitrages silencieux qui permettent au travail de continuer malgré tout. C’est ainsi que les écarts deviennent invisibles, non parce qu’ils disparaissent mais parce que quelqu’un les porte.

J’appelle cet écart un "écart porté" : un écart entre ce que la transformation exige et ce que l’organisation rend réellement possible, qui ne disparaît pas mais se déplace vers ceux qui, par leur travail, leurs ajustements ou leur engagement, permettent au système de continuer à fonctionner. L’écart porté n’est donc pas seulement un décalage entre un projet et sa réalisation. C’est un manque devenu une charge pour quelqu’un. Il peut être visible ou silencieux, temporaire ou durable, reconnu ou ignoré. Mais tant qu’il est porté, l’organisation peut donner l’impression que tout tient encore. Henri ne mettrait jamais de mot sur cela. Il dirait simplement qu’il veille sur l’immeuble, qu’il retarde une perceuse pour un médecin, qu’il apporte un café à une voisine. Qu’il essaie de faire en sorte que chacun puisse continuer à vivre ici pendant les travaux comme en temps normal, comme avant.

Une poutre ancienne. Un appui oublié. Un équilibre discret qui soutenait davantage que ce que les plans laissaient apparaître.

On ne voit ce que qui portait l’équilibre d’un système qu’au moment où l’on s’apprête à l’abattre. C’est à cet endroit que se joue une part essentielle des transformations. Non seulement dans les décisions qui sont prises, mais dans ce que les personnes doivent porter pour que ces décisions deviennent opérantes. Ce qui abîme n’est pas la transformation en elle-même. C’est la manière dont cet écart se creuse, se déplace, et finit par peser sur ceux qui le supportent.

Toute transformation produit des écarts. C’est inévitable. Ce qui ne l’est pas, c’est de les laisser invisibles.

Voir l’écart, c’est d’abord changer de question. Cesser de demander pourquoi les personnes résistent pour comprendre ce que le système cherche à préserver. Cesser de chercher comment accélérer pour regarder ce que les personnes portent déjà que le plan ne voit pas. Cesser de piloter le déploiement pour identifier où l’écart se creuse et qui l’absorbe. Mais tous les moments d’une transformation ne se valent pas. Les écarts ne se répartissent pas uniformément dans le temps. Il existe des moments où ils se concentrent, des moments où l’ancien monde doit continuer à fonctionner alors que le nouveau n’est pas encore stabilisé. J’appelle ce moment "la phase pivot". C'est l'exemple de ce collègue qui, sur son écran, continue de travailler dans l'ancien logiciel et qui utilise deux fenêtres ouvertes côte à côte : l'ancienne application et le nouveau.

La phase pivot correspond précisément à ce moment où l’ancien monde doit encore fonctionner alors que le nouveau n’est pas encore habitable. Les collectifs se fragmentent. Certains vivent déjà au quatrième étage. D’autres sont encore au deuxième. Tous habitent pourtant le même immeuble. Les uns regardent les autres avec incompréhension. Ce qui faisait collectif se fissure. Et la tentation est forte, pour ceux qui pilotent, de faire comme si la phase pivot était déjà derrière eux, de communiquer sur l’après avant que l’entre-deux soit traversé, d’exiger les résultats du nouveau modèle alors que les conditions ne sont pas encore réunies. C’est précisément là que les écarts s’accumulent. Non pas seulement parce que la transformation est en cours, mais parce que la phase pivot n’est pas reconnue pour ce qu’elle est. Les personnes continuent à porter ce qui ne tient plus, tout en construisant ce qui n’est pas encore stabilisé.

Toutes les organisations connaissent un jour leur deuxième étage. Un endroit où la poussière est encore déposée. Où la lumière ne fonctionne pas encore. Où l’on demande pourtant aux personnes de continuer à vivre comme si les travaux étaient terminés.

Nommer la phase pivot, c’est déjà répondre aux équipes qu’elles traversent une période difficile mais que l’on connaît, pour les managers qui cessent de se demander pourquoi ça résiste et commencent à regarder ce que les personnes portent, pour les dirigeants qui acceptent que la traversée prenne le temps qu’elle prend, et comprennent que la précipiter coûte plus cher que la respecter.

Ce matin-là, en montant au quatrième, Henri retrouve la vieille dame déjà installée près de la fenêtre, sa tasse posée sur la même table depuis vingt ans. La minuterie fonctionne du premier coup. Rien, ici, ne demande à être surveillé. En redescendant, il s’arrête au deuxième. Le mot scotché à l’attention de l’entrepreneur est toujours là, un peu plus froissé qu’hier. Mais quelqu’un a glissé un seau au pied de la fuite, en attendant. Henri ne sait pas qui. Personne ne le lui a demandé. C’est là que l’inventaire devient le plus nécessaire.

Qu’est-ce qui tient encore ? Qu’est-ce qui ne tient plus ? Qui porte ce qui ne tient pas ? L’enjeu n’est pas de supprimer ces écarts. Il est de les rendre visibles, et d’intervenir, non de manière systématique, mais de façon située, avec des gestes ajustés, proportionnés, inscrits dans le réel. Repérer. Formuler. Hiérarchiser. Agir. Ce n’est pas l’intensité de l’action qui est déterminante. C’est sa justesse. "Transformer sans abîmer" consiste d’abord à reconnaître cet endroit. À voir les écarts avant qu’ils ne deviennent des blessures. À comprendre qui les porte. Et à permettre aux personnes de continuer à habiter ce qui est en train de changer.

Il y aura toujours un immeuble en travaux. Un escalier où deux mondes se croisent sans jamais tout à fait se rencontrer. Ce n’est pas la fin des travaux qui dit si une transformation est réussie.

C’est la possibilité, pour ceux qui la traversent, d’y habiter encore.

Jérôme MENDOZA-TRUSSART - auteur - Métaphore filée à fonction heuristique : l'immeuble Haussmannien - JUIN 2026