Piloter par la valeur : l'acte de management le plus rentable
Et si je vous disais qu'un projet livré à l'heure et dans son budget pouvait manquer sa promesse économique.
Comment est-ce possible ? Quand la valeur n’est pas au centre des décisions quotidiennes. Arbitrer, choisir d’y aller et réussir l’exécution doivent s’accompagner, à chaque moment, de preuves de valeur. Le Value Management, le VMO (Value Management Office) et la méthode OKR (Objectives & Key Results) donnent aux dirigeants les moyens de relier leurs investissements aux résultats obtenus. Encore faut-il accepter que ces résultats puissent changer leurs décisions.
Faire de la valeur un critère de choix
La réussite de l’exécution ne peut plus se mesurer uniquement à la capacité de mener un projet à son terme : elle doit aussi se traduire par une valeur tangible et démontrable. Cela suppose de faire évoluer nos modes de travail, de décision et de pilotage, tant sur le plan de la gouvernance que des méthodes et de l’accompagnement humain.
Désormais, le management de la valeur, par la valeur, est un impératif. Respecter les coûts, les délais et le périmètre ne suffit pas. Il faut être capable d’identifier, de mesurer et de challenger la valeur dès l’initiative, et ce tout au long de la vie du projet ou du produit : c’est l’objectif du Value Management.
Cette démarche managériale analyse chaque projet, définit sa "raison d’être" et permet une évaluation claire de sa valeur : son alignement avec la stratégie, ses bénéfices, pour qui, à quel coût, avec quelle certitude. Ce sont ces indicateurs qui sont utilisés pour choisir et financer les actions. Cela engage directement la direction générale, car même rentable et nécessaire, un projet peut devoir attendre, si les mêmes équipes sont indispensables à une priorité stratégique supérieure.
La valeur dépasse le rendement financier immédiat. Elle peut prendre la forme d’un service plus fiable, d’un délai client réduit, d’un risque évité, du respect de nouvelles normes, d’un saut technologique ou d’une moindre empreinte environnementale. Ces critères doivent être explicites et hiérarchisés. Sans ce travail, chaque projet défend sa propre définition du succès et les arbitrages deviennent des rapports de force non objectivés.
Rendre la promesse vérifiable et les arbitrages possibles
Des outils existent, les OKR, qui relient une ambition à des progrès mesurables. Le VMO organise la coordination entre dirigeants, métiers, SI, finance et équipes.
Les OKR qualifient et quantifient ce qu'on attend vraiment. Prenons un exemple concret, pour la simplification d’un parcours client, le lancement d’un nouveau service numérique est le projet à réaliser. Faire passer de 18 % à 55 % la part des clients qui terminent seuls leur démarche est un résultat clé. Cette distinction change tout : elle assure le respect et le pilotage de la raison d’être, elle impose une échéance, une source de données, un suivi régulier, un responsable et la mobilisation des parties prenantes clés. Quelques objectifs suffisent souvent à donner un vrai cap.
Le VMO rapproche valeur attendue et valeur observée, prépare les choix et rend visible la capacité réellement disponible. Il complète le Project Management Office (PMO). Son efficacité se juge à la qualité des décisions prises. Ensemble, ils permettent de confronter régulièrement la promesse aux effets observés. Une hypothèse invalidée doit pouvoir conduire à adapter l’investissement, ou à l’arrêter. Ne pas retenir une initiative, arrêter un projet libèrent des moyens pour une ambition plus prometteuse. Et lorsque la valeur cible est atteinte, poursuivre les développements mérite une nouvelle justification. Les métiers portent les résultats ; les dirigeants assument les arbitrages. Le VMO et les OKR les aident à exercer cette responsabilité.
Former les professionnels : une nécessité pour des choix éclairés
L’avenir du pilotage demande une expertise autant économique que méthodologique. Le mélange des approches prédictives et agiles permet d’adapter la démarche à chaque contexte.
L’intelligence artificielle ouvre une autre perspective : assister l’analyse des écarts, explorer des scénarios et préparer les revues de portefeuille et de projet. Le contrôle humain reste indispensable pour vérifier la fiabilité des données. Discuter une hypothèse et assumer un choix seront des compétences décisives, par conséquent, nous devons développer la capacité de jugement de nos collaborateurs, au plus près du terrain.
Par où commencer ? Quelques objectifs, des responsables identifiés, des revues qui débouchent sur des arbitrages explicites. Quatre-vingt-dix jours suffisent à vérifier si la promesse tient. Les signes du progrès seront concrets : des moyens réalloués, une initiative adaptée, un bénéfice vérifié.