Recruter pour le changement en 5 questions

Le changement c’est maintenant, nous a-t-on dit. On a vu où ça nous a menés. La capacité du leader charismatique à transformer une société est un mythe. Pour qu'une société change, il faut qu'elle soit conçue pour cela.

Nous ne sommes pas tous égaux face au changement. Certains sont doués, d'autres pas. La société nous spécialise. Par conséquent, pour construire une organisation qui peut changer, il faut repérer ceux qui sont doués pour le changement, et les placer aux bons endroits. Il faut donc « recruter » pour le changement. J’ai discuté de ce sujet avec Catherine Fulda.
Voici nos constatations :

I - Recruter à l’intérieur ou à l’extérieur ?

De préférence à l’intérieur. Il existe au sein de l'organisation suffisamment de gens qui possèdent le talent nécessaire. Et ils ont l'avantage sur des externes de connaître les ficelles de l'organisation.
On recrute à l’extérieur quand on veut un œil neuf, quand on veut quelqu’un qui incarne quelque chose que l’on ne trouve pas en interne, en particulier une expérience particulière, quand on veut une rupture… Mais attention, il faut s’assurer que cette personne aura l’intelligence de s’appuyer sur les ressources internes.

II - Comment les trouver ?

Qui a fait bouger l'organisation, dans sa vie ? Sachant que, s'il est capable de le faire, il a manifesté tôt ses capacités. Dès ses premiers temps dans l'entreprise. Question clé : lorsque l'on est en difficulté, vers qui se tourne-t-on ?

III - Quelles qualités rechercher ?

Ceux dont a besoin le changement doivent savoir mener un projet. Ils doivent aussi être curieux, avoir une forme d’agilité intellectuelle. Surtout, ils doivent savoir ce qui stabilise ou déstabilise l’organisation. Ils doivent comprendre ses processus de fonctionnement. Et il est question ici bien plus d’informel que de formel (explicite, écrit…). Ils doivent savoir résoudre les problèmes de l’entreprise en jouant sur son organisation, sur ses règles implicites. Pour cela, ils doivent aussi avoir une capacité d’intervention, voire un pouvoir d’influence, transversale et fédératrice. Enfin, le changement n’est que coups de théâtre. Surtout quand c’est un premier changement. Donc, ils doivent être optimistes. Ils doivent être stimulés par l’adversité !

IV - Où les placer ?

Voici deux théories, pas forcément contradictoires, quant à la place du leader du changement :
Les universitaires ont observé que les bons managers de terrain sont des leaders du changement. En conséquence, les gens qui ont le talent du changement devraient prendre des postes de direction.
Cependant, dans l’organisation moderne, les managers sont rarement à l'aise avec le changement. Ce n’est pas très grave. Il suffit de leur donner un coup de main lors des changements. Il faut leur adjoindre un petit nombre « d'animateurs du changement ».

V - Faut-il former pour le changement ?

Oui. Le don n’est pas tout. Il faut transformer l'amateur en professionnel. Voici quelques piliers sur lesquels construire une formation  :« Si vous voulez vraiment comprendre quelque-chose, essayez de le changer » (Kurt Lewin).
Le changement s’apprend par le changement. L’énergie et l'intuition ne suffisent plus dès que l'entreprise dépasse quelques centaines de personnes.
Être un professionnel du changement c’est connaître les erreurs qui le tuent et « gagner en productivité », en constituant un corpus de techniques.
Point critique, peu évident. Chaque personne a une interprétation de ce qui lui arrive qui est fonction de son histoire. D’où un risque de Tour de Babel.
Avant de lancer le changement, il faut donc qu’il y ait partage de définitions.

• Qu’entendez-vous par changement ?
• Qui évalue le succès du changement ?
  
• A quoi saurez-vous que le changement est réussi ?
  
• Qui est habilité à en juger ? Le client ?
  
• etc.