Les valeurs, gages de sens en entreprise

Face à la croissance de leur activité et de leurs recrutements, les entreprises font parfois face à un manque de cohésion interne. L’un des principaux enjeux : fédérer les équipes autour de valeurs fortes. Comment les identifier, les partager et les incarner ?

Les jeunes se tournent aujourd’hui vers des entreprises qu’ils estiment porteuses de sens. L’engouement de la génération Z pour les start-up en témoigne : 37 % des jeunes salariés de PME et de grandes entreprises déclarent vouloir partir travailler en start-up. La force de ces jeunes pousses ? Elles rassemblent autour d’une mission concrète et de valeurs fortes. The Advantage de Patrick Lencioni et L’Entreprise du bonheur de Tony Hsieh peuvent se révéler d’un aide précieuse dans la mise en place d’un plan d’action en quatre étapes :

·    Comprendre la mission de son entreprise

Fédérer autour de valeurs implique une vision limpide de la mission de son entreprise. Quiconque s’investit dans une structure a besoin de comprendre et de toujours garder à l’esprit comment son travail change, à son échelle, la société.

Une fois la mission clairement formulée, la réflexion concrète sur les valeurs peut commencer. Viendront ensuite la manière dont l’entreprise accomplit sa mission, ce qui la différencie de ses concurrents, sa priorité absolue et son organisation interne. La définition des valeurs s’insère donc dans une démarche plus globale, essentielle à l’heure du passage d’un cap : la réflexion sur la raison d’être de son entreprise.

·    Identifier les valeurs de son entreprise

Il ne s’agit pas d’inventer des valeurs mais de les identifier : elles existent déjà ! Pour cela, la meilleure méthode consiste à demander à différents membres de l’entreprise de rattacher la structure à une valeur qu’ils illustreront par une situation concrète ou un objectif. Interroger des clients sur leur vision de l’entreprise a aussi du sens. Se trouvent ainsi réunies une trentaine de réponses mêlant vision interne et externe. Evaluer leur pertinence en les notant de 1 à 5 est indispensable afin d’éliminer celles qui ne font pas sens. Il ne restera alors plus qu’une vingtaine de valeurs dont certaines renverront à une même idée. En les regroupant de manière cohérente, six ou sept grandes tendances se détacheront.

Seuls les fondateurs se verront capables de dégager in fine les plus emblématiques : certaines plus génériques, car liées au secteur ou au business model, mais d’autres véritablement propres à l’ADN de l’entreprise.

·    Illustrer les valeurs de son entreprise

Un mot n’acquière tout son potentiel évocateur que mis en scène dans une phrase. Illustrer les valeurs en rédigeant des phrases courtes et claires permettra ainsi d’en faciliter la compréhension et la mémorisation. Tony Hsieh, le fondateur de Zappos, a d’ailleurs choisi des phrases comme valeurs, et non des mots. Il les précise grâce à de brèves explications et met ainsi tout le monde d’accord sur leur interprétation.

S’assurer que ces valeurs sont bien comprises et intégrées par tous est primordiale. Des rencontres informelles comme des petit-déjeuner d’équipes peuvent permettent ensuite de les réaffirmer régulièrement et de répondre aux questions qu’elles soulèvent.

·    Faire rayonner les valeurs de son entreprise

Les valeurs définissent la personnalité et la culture de l’entreprise. Elles assurent la cohésion à deux niveaux : celle des équipes en interne et celle de la marque en externe. L’affichage dans les couloirs des courtes phrases sur les valeurs et le choix du thème d’un séminaire constituent par exemple une première étape. Mais la véritable avancée sera leur intégration dans le processus de recrutement et dans les fiches d’évaluation RH.

Si définir des valeurs en entreprise peut sembler superficiel de prime abord, c’est pourtant le seul moyen de préserver la cohésion interne et externe d’une entreprise en pleine mutation. Pour que tous les salariés incarnent véritablement les valeurs de l’entreprise et qu’elles ne restent pas au fond de leur boîte mail surchargée, c’est aux dirigeants de les faire vivre au quotidien, dans des détails comme dans les grands virages stratégiques.

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