Managers, osez cultiver l'intelligence collective

Pour tirer le meilleur de leurs collaborateurs, les managers doivent bannir le management pyramidal et miser sur l'intelligence collective et le management ouvert. Mais comment faire ? Voici quelques pistes concrètes.

Dans un environnement mouvant, les entreprises et les salariés doivent être capables de sortir de leur zone de confort et de leurs habitudes pour répondre collectivement aux nouveaux défis. C’est d’autant plus vrai à l’heure du chamboulement numérique. L’entreprise doit donc devenir très réactive. Dans ce contexte, on ne peut plus en rester au seul schéma classique du "chef qui donne les ordres" et aux autres d’exécuter. Désormais, le "chef" doit au contraire pratiquer un management ouvert où chaque collaborateur trouvera sa place et se sentira impliqué. 

Aujourd’hui, l’intelligence individuelle du manager à elle seule n’est pas, a priori, un facteur facilitant de l’efficacité collective ! En effet, si cette "intelligence du manager" en tant que capacité à décoder les situations et à identifier des leviers pour les améliorer n’est pas assortie d’une bonne dose d’humilité et de confiance invétérée en l’autre et ses immenses possibilités, elle risque alors de s’avérer "castratrice" pour ses équipes.  

Le bon manager est celui qui cherche à obtenir que ses collaborateurs s’engagent réellement dans la prise en compte des problématiques et la recherche de solutions efficientes, à leur niveau. Tout le monde doit être impliqué et écouté. 

Mais la motivation intrinsèque des collaborateurs ne se décrète pas. Les ressorts de l’agilité et de l’intelligence collective passent par une mise en responsabilité des collaborateurs pour analyser les situations et identifier les pistes d’action, dont ils informent leur manager avant de les mettre en œuvre avec son accord et son appui.

Une démarche qui implique des règles strictes

Cette démarche d’agilité impose un certain nombre de prérequis. Le premier prérequis consiste à fixer aux collaborateurs une "cible désirable". Il s’agit de montrer là où on veut aller, de proposer une aventure, un challenge qui fasse sens et suscite le désir des acteurs de façon à impulser une dynamique collective. 

Le second prérequis consiste à s’assurer que chacun ait bien compris son propre rôle et celui des autres dans la démarche. Il faut absolument que chaque collaborateur cerne et respecte le périmètre des différents postes et la contribution de chaque poste aux différents processus. Actuellement, surtout dans les petites structures, on fonctionne trop en "mode pompier", où tout le monde s’occupe de tout. Cela permet certes des miracles mais c’est épuisant. Pour avancer, il faut bien identifier les missions de chacun. Ce qui n’empêche pas d’aider.

Le troisième prérequis passe par l’instauration d’un rythme régulier (trimestriel idéalement) de rencontres pour réaliser des points d’étape qui permettent d’analyser ce qui s’est passé sur la dernière période. Lors de ces rendez-vous, les collaborateurs feront des propositions pour améliorer les choses et chacun doit accepter de prendre une part de responsabilité. La plupart des collaborateurs apprécient ces rendez-vous, source d’informations sur les évolutions majeures de l’environnement et la stratégie. Ces rendez-vous permettent aussi de se synchroniser sur l’avancement collectif et les contours de "la cible désirable".

Le quatrième prérequis passe par la capacité à développer une "controverse fertile".  En d’autres termes, lors des réunions, chacun a le droit de ne pas être d’accord et de l’exprimer de façon respectueuse. Mais, la démarche doit aussi être fertile. C’est-à-dire qu’elle doit conduire à la recherche de solutions. Chacun doit s’employer à converger vers des plans d’action concrets et prendre en charge un point précis.

Enfin, le dernier prérequis est le fait pour le manager de savoir délivrer des signes de reconnaissance… positifs ou négatifs. Une règle de base, d’abord, veut que les félicitations s’adressent en public et les recadrages en privé. Mais il est paradoxalement parfois plus difficile pour un manager d’envoyer des signes de reconnaissance positifs en France : on n’aime pas forcément "le premier de la classe" et celui-ci risque (ou peut craindre !) de ne pas être bien vu du reste du groupe. Mais grâce à la démarche d’Open Management et au travail collectif ceci est moins vrai. Quant aux signes de reconnaissance négatifs. Il faut savoir dire à un collaborateur que "ça ne va pas", et il faut le faire rapidement quitte à organiser plus tard une nouvelle rencontre pour des explications plus fournies.

Avec une telle démarche, naturellement pleine de doutes, d’inconforts, de frictions, il est indéniable que des avancées sont effectuées dans la valorisation de l’intelligence collective. Cette démarche permet des progrès, des fluidifications, le développement de certains réflexes et une meilleure compréhension partagée de la façon dont il est possible d’agir sur le monde qui nous entoure. Dans un univers concurrentiel, c’est ce qui fera la différence demain entre les entreprises. 

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