Comment réussir son benchmark ?

Le benchmark est désormais un élément clé de la stratégie d'une entreprise. On fait ceci parce que le leader du secteur le fait, et parce que tous les concurrents l’ont mis en place. Est-ce vraiment la bonne manière de procéder ? Pas vraiment...

Le benchmark est une démarche d’observation et de comparaison d’autres entreprises qu'elles soient concurrentes ou non. Il va concerner soit des pratiques soit des performances.

Concernant les performances, il est très difficile de pouvoir réaliser un véritable benchmarking. Il faut disposer de la bonne donnée : les montants investis, l’allocation des budgets, les rendements effectifs... Si une organisation possède ses propres données, il lui est souvent impossible d’avoir celles de ses concurrents. Des sociétés d’études ou de conseil peuvent établir des valeurs marché. Hélas, elles manquent bien souvent de pertinence. Aussi, le benchmark de performance reste-t-il quelque chose d’intéressant, certes, mais de marginal en raison de la difficulté à trouver des chiffres valables.

Reste donc le benchmark des pratiques. Le spectre des possibles est large. Il va des produits aux techniques de marketing ou de production, en passant par les enjeux RH. L’intérêt en est évident, puisque la comparaison est une riche source d’inspiration. Mieux, c’est aussi un puissant stimulant : l’exemple des meilleurs donne d’autant plus envie de progresser que le résultat semble atteignable puisque d’autres l’ont accompli.

Comme toute méthode, le benchmarking a sa zone de validité. Pour bien faire, il est généralement conseillé de benchmarker en dehors de son secteur, en privilégiant les entreprises qui excellent dans le domaine étudié. Il ne sert à rien de s’intéresser aux pratiques courantes des acteurs moyens, fussent-ils vos concurrents. C'est sur les meilleurs que l'exemple doit se prendre.

Le benchmark, moins important que la R&D

Cependant, s’il est utile pour se mesurer et se challenger, aucun benchmark ne fera jamais un leader, et moins encore une innovation. Le téléphone, la Ford T, le TGV, le micro-ordinateur, l’iPhone ou Google ne sont pas nés grâce à un benchmark. Les entreprises qui ont changé un marché ont d’abord créé le produit ou l’offre qui correspond à leur vision et à leur compréhension des besoins latents de la clientèle. Et si ces innovateurs ont étudié les expériences qui les ont devancés, ce n’était pas pour les copier mais pour en surmonter les limites.

A trop se focaliser sur ce que font les autres, on court le risque d’être toujours en retard sur eux et de rester un suiveur. Par exemple, s’il faut une année pour concevoir et lancer un nouveau produit et que vous vous y intéressez au moment où il apparaît sur le marché, vous avez déjà perdu un an. Certes, on a toujours à apprendre de ses précurseurs, qui auront eu à traiter d’inévitables réajustements, et l’on fait ainsi l’économie de certains échecs, mais cela ne permet que de se maintenir au niveau du secteur.

De l’approximation à l’erreur

Une autre limite du benchmarking doit être prise en compte : celle des biais cognitifs qu’il induit. "Quiconque essaye de tirer des généralités sur le succès dans les affaires en étudiant des entreprises ou des managers existants, tombe dans un piège classique en statistique, celui du biais de sélection. C’est-à-dire qu’il s’appuie sur des échantillons qui ne sont pas représentatifs de la population qu’il étudie. Ainsi, si les analystes étudient uniquement les entreprises à succès, tous les relations qu’ils pourront identifier entre une pratique managériale et la réussite, seront nécessairement erronées. [...] La manière théorique correcte de découvrir ce qui fait le succès d’une affaire est d’étudier à la fois des entreprises florissantes et des entreprises défaillantes. Alors les analystes pourront déterminer correctement les facteurs qui distinguent les succès des échecs", explique Jerker Denrell, dans l'article "Selection Bias and the Perils of Benchmarking", publié dans la Harvard Business Review en avril 2005.

Bref, il faut aussi étudier les cas négatifs, et non pas seulement les meilleurs, ce qui va contre toutes les habitudes en matière de benchmarking. Justement, les grands innovateurs sont souvent ceux qui ont pris le temps de comprendre les échecs des tentatives qui les ont précédés.

Il y a plus grave encore : le mimétisme de l’erreur. Toutes les pratiques de ses concurrents ne sont pas des succès, et il faut souvent du temps pour discerner celles qui portent vraiment leur fruit. Le benchmark peut inciter à copier des méthodes ou des projets qui s’avéreront des échecs. Ainsi vont les modes managériales : tel acteur très visible du marché initie une démarche nouvelle ou lance un produit disruptif ou encore investit dans une technologie. Les yeux rivés sur ces choix, pour ne pas risquer de se faire distancer par le marché, ses compétiteurs s’engagent sur la même voie. Or un projet n’est pas toujours une réussite, et il est ainsi fréquent de voir tout un secteur s’agiter autour d’un sujet à la mode qui ne sera d’aucun bénéfice à personne, ou basculer sur un standard technique inapproprié.

Enfin, et ce n’est pas la moindre des limites du benchmarking, il peut donner aux entreprises une illusion de stratégie ou de vision. Parce qu’elles élaborent des feuilles de route calquées sur les meilleures pratiques dans tous les domaines, elles se figurent avoir un cap, et que leur excellence dans l’exécution fera leur différence. Rien n’est moins vrai, hélas. S’il faut exceller dans l’exécution, le quoi faire ne sera jamais enseigné par l’imitation des meilleurs, mais par l’attention aux clients.

Utilisez des benchmarks, mais n’en faites pas votre boussole

La recherche des meilleurs pratiques, domaine après domaine, reste indispensable pour améliorer l’ensemble de son activité. Dans ce cadre, le benchmarking est utile, notamment pour se donner des termes de comparaison et pour enrichir ses travaux de créativité, en s’appuyant sur des exemples issus d’autres secteurs, et en analysant des cas d’échec (cette dimension est indispensable). Cependant si un benchmark alimentera le travail de vision et de stratégie, ce dernier restera toujours spécifique à chaque entreprise. Le repérage des meilleures pratiques ne le remplacera jamais.

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