Le bien être au travail une fausse bonne idée ?

Reed Hastings, l’un des fondateurs de Netflix est actuellement en train de co-rédiger un livre sur "les succès de Netflix", soulignant un certain nombre de leviers et d’actions relevant de nouveaux modes de management et d’organisation.

L’occasion pour nous de remettre en question un modèle de croyances et de revoir les caractéristiques du désormais très célèbre "Bien-Être au Travail" (BET) tout en essayant de comprendre son fonctionnement.

Le bien-être au travail n’est pas une idée neuve

Souriez ! Mangez 5 fruits et légumes par jour ! Détendez-vous ! Soyez spontané ! Soyez heureux ! Autant d’injonctions qui tournent en boucle dès que nous ouvrons les yeux. BIEN-ETRE. Deux petits mots et un concept devenu désormais la nouvelle coqueluche des collaborateurs et des entreprises. Il s’impose dans le paysage des organisations, mais de quoi s’agit-il vraiment ? D’une véritable démarche structurée ou de poudre de perlimpinpin ?

Apparu à la fin des années 1970 en France, le BET revient sur le devant de la scène lors de la médiatisation de la vague de suicides chez France Télécom. Il prend alors une place de plus en plus importante dans la stratégie des organisations. Encadré par l’INRS[1], sanctionné par le législateur le concept est même devenu un critère de différenciation et d’attractivité pour les entreprises. Les collaborateurs, quant à eux, en ont fait un critère de sélection à l’embauche en recherchant l’entreprise où il fait bon vivre. Le "sens" au travail est devenu la condition sine qua non d’une implication pleine et entière.

Voilà donc que les entreprises se font porte étendards de ces mottos de la "healthy food", du collaboratif, du management "libéré" et tentent de développer une conscience collective du bien-être et de ses caractéristiques, en adéquation avec cette société utopique du tout positif. De nos jours, il est mal venu d’être malheureux, ou du moins de "ne pas être" heureux. Tabou. Pour autant, sommes-nous plus épanouis parce que nous avons un babyfoot dans la salle de pause et que nos murs sont repeints en vert pomme ? La question ne serait-elle pas plutôt de se pencher sur le contexte de travail et ce qui dépasse la "compensation matérielle", à l’instar de ce que fait Netflix : replacer le collaborateur au centre de la prise de décision, assurer un partage et une communication transparents, éviter la mise en place de règles, et pourquoi pas, ne pas fixer de quotas de congés ?

Et le mal-être ?

Malvenu certes, pourtant bien réel, le mal-être au travail est un sujet de société et de santé, pris en considération jusque dans les plus hautes organisations internationales. D’après l’OMS, "dans le monde, plus de 300 millions de personnes souffrent de dépression […] [et ces symptômes] coûtent à l’économie mondiale 1000 milliards de dollars (US $) par an en perte de productivité" ; et il s’élève à  environ 12 600€[2] par salarié et par an pour les entreprises françaises.

Pour répondre à ce défi majeur, des millions d’euros sont investis dans des travaux de grande ampleur : rénovation des locaux, création d’infrastructures sportives intégrées au sein même des entreprises, institution de nouveaux moments de détente (salles de sieste, ateliers du rire, cours de cuisine). Néanmoins, un constat perdure : si 73% des Français se déclarent heureux au travail[3], 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur[4]. Par ailleurs, 33% des salariés français déclarent travailler dans un mauvais environnement de travail[5] et 57% des salariés estiment que les actions mises en œuvre en faveur du bien-être sont insuffisantes[6]. Pourquoi ne pas investir cet argent différemment (jours de congés supplémentaires, aménagements horaires, etc.) ce qui finirait à terme par devenir plus rentable que ces investissements purement matériels ? Pourquoi ne pas changer les usages plutôt que se concentrer sur le cadre uniquement ?

Un outil incontournable au 21ème siècle

Outil de fidélisation, le BET comme le sucre, donne de la saveur là où il n’y en avait pas. Ces initiatives restent positives car elles rééquilibrent les rapports professionnels. Mais il ne faut pas tomber dans la caricature, à savoir s’acheter une conscience et la paix sociale par quelques nouveautés qui donnent l’illusion du bien-être. Réintroduire des valeurs cardinales (transparence, sincérité, franchise) et s’y astreindre tout en promouvant le droit à l’erreur sont des actions que les dirigeants de Netflix ont développées avec succès. Contre-culture ? Probablement, mais le salarié du 21ème siècle n’est pas dupe : le pain et les jeux ne permettent qu’un temps d’apaiser les mœurs. La transformation profonde et l’inscription du BET au sein des cultures de l’entreprise resteront incomplètes tant que le BET ne sera pas l’objet d’une réflexion plus poussée (management, reconnaissance, GRH[7], rémunération, etc.). Celle-ci s’articulant autour d’un sujet plus structurel : comment redonner du sens au travail ? ; et social : si les Temps Modernes de Chaplin évoquaient la condition ouvrière, qu’en est-il aujourd’hui ? Doit-on limiter le sujet du BET aux cols blancs ?

Si Reed Hastings propose de se concentrer sur le fond plutôt que sur la forme, une question demeure : son modèle est-il applicable à d’autres industries ou à d’autres cultures ? Probablement pas, il est loin d’être universel, néanmoins les leviers sur lesquels il s’appuie permettent de faire du BET un réel outil de performance, et pas seulement une fausse bonne idée, agrémentée d’un baby-foot et de murs vert pomme.

[1] Institut National de Recherche et de Sécurité - accord national de juillet 2008 et arrêté ministériel du 23 avril 2009