Pourquoi le département financier semble-t-il réfractaire à l’innovation

Autrefois le costume-cravate était l’uniforme incontournable de l’employé de bureau, il est de moins en moins fréquent d’en croiser dans le métro et les trains de banlieue.

Jeans, tee-shirts, baskets constituent dorénavant une tenue vestimentaire professionnelle tout à fait acceptable, aussi bien pour les hommes que pour les femmes. À l’évidence, les temps ont changé. 

Ce n’est pourtant pas le cas partout : dans les départements financiers traditionnels, on se retrouve encore souvent face à ces fameux "cols blancs". Bien que la cravate y soit de plus en plus souvent remisée au placard, la vision classique de la tenue vestimentaire professionnelle persiste. Cet attachement aux vieilles habitudes en dépit d’alternatives plus simples et confortables, illustre bien l’aversion au changement et à l’innovation dont le département comptable et financier fait parfois preuve. Tandis que d’autres secteurs d’activités ou départements de l’entreprise évoluent sans cesse et acceptent le changement, lui semble résister. Pourquoi donc ?

 Quand "bonnes pratiques" rime avec mauvaises habitudes

L’expression "bonnes pratiques" ne vous est probablement pas inconnue : la plupart des entreprises ne jurent que par elles, et la vôtre sans doute aussi. Il n’est pourtant pas rare que ces "bonnes pratiques" se révèlent nocives pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

L’expression désigne les méthodes de travail en place depuis un certain temps et considérées comme ayant fait leurs preuves. Il est possible qu’elles aient été "bonnes" à un moment donné effectivement, qu’elles se soient répandues et même qu’elles fonctionnent toujours ; mais attention, elles ne sont pas forcément les plus efficaces pour autant. 

Dans un monde idéal, il faudrait constamment réévaluer lesdites "bonnes pratiques", pour s’assurer qu’elles restent les meilleures. Dans les faits cependant, on a tendance à se cacher derrière l’idée reçue selon laquelle le mieux est l’ennemi du bien, et à se contenter de les appliquer. Voilà comment pour bien des entreprises, "bonnes pratiques" rime avec mauvaises habitudes. 

Le département comptable et financier est un parfait exemple d’application de ce raisonnement erroné. Bien que nous vivions à l’ère du numérique, les placards pleins à craquer de classeurs de pièces et de justificatifs comptables sont encore monnaie courante, et la saisie manuelle des données demeure un élément prépondérant du processus de clôture pour nombre d’entreprises. Les systèmes traditionnels sont pourtant bien incapables de prendre en charge l’entreprise numérique, et ces pratiques archaïques dans un département aussi stratégique que le département comptable, peuvent constituer un frein considérable à son évolution. 

La tentation du "on a toujours fait comme ça"…

L’une des principales raisons de ce phénomène est liée à la nature humaine. Dans leur théorie sur le comportement grégaire, les professeurs Scharfstein et Stein analysent les facteurs influençant la prise de décision dans le milieu professionnel. Il ressort de leur travail que même lorsque les responsables disposent d’informations suggérant qu’ils sont en train de prendre une mauvaise décision, ils n’en tiennent pas nécessairement compte, tant que cette erreur a déjà été commise par leurs pairs. En résumé, reproduire les erreurs des autres apparaît moins risqué que de faire figure d’exception. 

Cette mentalité grégaire prédomine dans les départements financiers pour plusieurs raisons. Premièrement, les comptables sont soumis à de fortes contraintes de temps, en particulier lors des périodes clés de reporting financier. La mise en œuvre de nouveaux processus plus efficaces allégerait à terme la pression qui pèse sur eux, — mais elle est perçue comme une entrave à l’accomplissement de leur importante charge de travail. 

Deuxièmement, le cadre réglementaire du secteur financier est considéré comme étant l’un des plus complexes. D’après l’étude de Scharfstein et Stein, déployer de nouvelles méthodes de travail pour s’apercevoir ensuite qu’elles enfreignent la réglementation et exposent l’entreprise à des sanctions est un risque que peu d’individus sont prêts à prendre. C’est pourquoi, au lieu d’améliorer leurs pratiques, elles s’accrochent aux vieilles méthodes, bien que celles-ci ne soient plus forcément adaptées, et même, présentent certains risques pouvant s’avérer majeurs.

… vs. le rendement de la prise de risque

Certaines entreprises du secteur financier ont eu l’audace, récemment, de remettre en question les modèles traditionnels. Une stratégie qui s’est avérée payante. 

C’est le cas par exemple de la banque de détail sud-africaine Capitec, qui a osé remettre en cause le vieux principe selon lequel une banque se doit de proposer à ses consommateurs un éventail aussi large que possible d’options pour la gestion de leur argent. Capitec a simplifié l’expérience bancaire en regroupant épargne, transactions et crédits sous un même compte, et modifié la gestion des frais de transactions, instaurant un tarif forfaitaire au lieu du prélèvement d’un pourcentage des montants transférés. La banque est allée jusqu’à réaménager ses succursales, préférant des bureaux en open space à la façon moderne à ceux d’une banque traditionnelle. 

Ce refus de se conformer aux normes établies dans sa catégorie a permis à Capitec de recevoir le prix Lafferty Group de la meilleure banque à l’échelle mondiale durant deux années consécutives, et devancer ainsi certains géants du monde bancaires tels que HSBC, Goldman Sachs et JPMorgan Chase. 

Des efforts au sommet de la hiérarchie

Le département financier est aujourd’hui à l’aube de grands bouleversements. Il se doit de combattre la mentalité parfois grégaire de ses représentants, remettre en question les "bonnes pratiques", promouvoir l’innovation et accepter le changement. Les entreprises ont plus que jamais besoin de départements financiers tournés vers l’avenir, et aptes à les accompagner avec des rôles toujours plus stratégiques. 

Le principal obstacle à cette évolution n’est pas une question de coûts ni de technologie, mais bien d’état d’esprit. Un changement culturel, émanant du plus haut de la hiérarchie de l’organisation, s’impose. 

Les bonnes pratiques étant en général établies, perpétuées et maintenues par les cadres supérieurs et la direction, il est peu courant que les employés des échelons inférieurs les remettent en cause. C’est à ces dirigeants qu’il incombe dès lors de changer de discours quant à la prise de risques et l’adoption de nouvelles méthodes de travail — revoir ces "bonnes pratiques" qui semblent intouchables. Un peu moins de "cols blancs" dans le département financier pourrait être un bon début.

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