Partager pour mieux régner ou l'évolution des centres de services partagés

Un modèle opportuniste

Les années 90 correspondent à l'explosion des Technologies de l'Information et de la Communication, à l'ouverture du marché commun en Europe et à la mise en place de dispositifs d'incitation fiscale dans certains Etats. Les CSP de cette première vague se sont implantés essentiellement en Belgique, Espagne, Irlande et Ecosse (Intel, Whirlpool, SaraLee...). C'est l'ère du near-shore. Mais l'évolution économique de ces pays a généré une baisse de leur attractivité. En Irlande par exemple, le taux de chômage a été divisé par 3 en huit ans, l'inflation s'est accélérée et le coût de la main-d'oeuvre a augmenté.

Dès la fin des années 1990, les pays de l'Est ont retrouvé une stabilité politique ainsi qu'une plus grande maturité économique et sociale avec leur entrée dans l'UE. L'écart du coût de la vie entre l'Est et l'Ouest, la disponibilité de la main-d'oeuvre et les dispositifs incitatifs fiscaux mis en place font aujourd'hui de ces destinations des lieux privilégiés pour les CSP. Des groupes tels que Rhodia, Philips, Avis ont saisi l'opportunité. Mais comme pour les pays de la première vague, leur attractivité baisse progressivement.

Emergent maintenant comme nouveaux fiefs des CSP, des destinations plus éloignées telles que l'Ukraine, Madagascar ou les Philippines. Plus généralement, tous les pays en situation de "pré-boum" économique avec notamment un décalage du niveau de vie, une main-d'oeuvre qualifiée, des infrastructures développées, une stabilité politique et parfois des incitations fiscales à l'investissement sont potentiellement candidats. Cependant, l'attractivité de ces destinations ne se limite pas à la mise en place de CSP et elles entrent, elles aussi, dans la spirale du développement.

La qualité en prime

90 % des sociétés organisées en CSP ont réduit leurs coûts de fonctionnement de 10 % à 40 % (1). Ce constat est partagé par les décideurs et il explique que la mise en place de ces organisations reste motivée, et rapidement financée, par la réduction des coûts. Initialement mis en place avec ce seul objectif économique, les CSP ont cependant démontré de manière quasi fortuite leur capacité à améliorer le niveau de qualité.

Le meilleur contrôle des opérations et le strict respect des normes et procédures est l'un de ces objectifs. Dans un environnement où la justesse des informations communiquées aux marchés est une nécessité impérieuse, où le pilotage stratégique de l'entreprise demande une visibilité toujours plus rapide et plus détaillée et où la fréquence des prévisions budgétaires s'accélère, la mutualisation des opérations financières est une solution fréquemment mise en avant. "La lecture des résultats était moins aisée qu'aujourd'hui car on n'avait pas la connaissance du détail des chiffres de chaque succursale." Marc Aknin, alors responsable adjoint de la société commerciale Citroën, a mené le projet de centralisation des fonctions financières du réseau propre de distribution. Il confirme comme objectif prioritaire le besoin de visibilité sur les résultats par l'application de manière unique des règles de gestion du groupe.

Les objectifs de qualité de plus en plus rencontrés dans les entreprises qui optent pour ce modèle ont aussi trait à la plus grande compétence des employés. Etant de taille significative, les centres de services partagés organisent généralement leurs équipes autour de tâches spécialisées ; ces équipes sont formées périodiquement et développent un savoir faire important. Sont souvent cités également comme bénéfices, l'accès plus rapide à l'information, le meilleur partage des tâches entre les fonctions opérationnelles et les fonctions de support, la plus grande satisfaction des clients internes du fait de la réelle culture de service instaurée dans les CSP. John McLafferty, Head of Professional Development chez Rolls-Royce, illustre bien cet objectif : "Nous n'avions pas l'assurance que les opérations étaient menées comme nous le souhaitions sur les différents sites, les relations avec les clients par exemple se passaient de manière très différente d'un site à l'autre... Nos objectifs dans ce projet étaient bien entendu la réduction des coûts, mais aussi le service à nos clients."

Enfin, les CSP sont aussi utilisés comme un levier de la stratégie de croissance des entreprises, et en particulier lors des opérations de croissance externe. C'est le cas de la société DHL qui a considéré comme objectif stratégique d'organiser nombre de ses fonctions support de manière centralisée (finance, achats, RH, gestion immobilière, informatique...). Franck Duperrier, directeur financier de DHL France à cette période explique : "Avec une dizaine de sites financiers et 7 outils comptables différents, il aurait été extrêmement difficile pour la direction financière d'être un acteur efficace dans le regroupement de ces sociétés (2). Les CSP sont une plateforme idéale pour intégrer nos sociétés, et pour en acquérir de nouvelles..."

Toujours plus partager...

Le modèle des CSP est pérenne et l'étude européenne que nous avons menée à BearingPoint confirme qu'il n'y aura pas de retour en arrière. Les deux tendances que l'on observe aujourd'hui sont une extension de la couverture géographique de ces organisations avec le passage d'une couverture pays à une zone européenne voire mondiale, et l'extension du périmètre fonctionnel : on assiste aujourd'hui à une remontée sur la chaîne de valeur avec la centralisation d'activités comme les négociations achat, la gestion du recrutement ou la formation.

Quel est alors le nouvel eldorado ? Ces évolutions sont des opportunités annoncées pour la Chine et l'Inde dont les coûts restent très nettement inférieurs à ceux des pays de l'Est. Mais même là-bas la spirale du développement va faire son oeuvre. Et d'une manière générale l'off-shore n'est une solution que pour les groupes ayant atteint une taille critique. En effet, l'implantation de CSP dans des pays de plus en plus éloignés géographiquement et culturellement suppose des capacités financières, légales et organisationnelles dont seuls les grands groupes disposent.

Dans les années à venir, au fur et à mesure que les différences de salaires s'atténuent, l'enjeu de la localisation diminue. Les gains économiques seront majoritairement issus de l'augmentation de la productivité de traitement. Les technologies à venir aideront sans doute dans ce sens mais les investissements nécessaires à leur mise en place resteront lourds.

L'externalisation des services, réelle mutualisation des moyens, sera l'une des réponses à ces préoccupations tant économiques que qualitatives. Ce modèle est en particulier d'accès plus simple pour un plus grand nombre d'acteurs, grandes et moyennes entreprises. Il permet de réduire les risques et la durée de mise en place et d'assurer rapidement l'accès à des ressources compétentes pour des coûts mutualisés.

L'externalisation des services, réelle mutualisation des moyens, sera l'une des réponses à ces préoccupations tant économiques que qualitatives. Ce modèle est en particulier d'accès plus simple pour un plus grand nombre d'acteurs, grandes et moyennes entreprises. Il permet de réduire les risques et la durée de mise en place et d'assurer rapidement l'accès à des ressources compétentes pour des coûts mutualisés.

(1) Etude européenne de BearingPoint
(2) Fusion des sociétés DHL International, Ducros Euro Express et Danzas acquises par Deutsche Post World Net


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                                                                                                              Matthieu Ducrohet et