La transformation du management de transition
Apparu il y a un peu plus de 50 ans dans les pays anglo-saxons, acclimaté en France dans les années 80, le management de transition a évolué en fonction du contexte économique et des besoins de ses acteurs.
Les années 60 : naissance et essor du management de transition dans les pays anglo-saxons
Le management de transition a vu le jour dans les pays anglo-saxons, où la culture de l’externalisation est très développée. Il est vrai que les systèmes fiscaux et sociaux encouragent le développement des métiers indépendants. A la différence des "latins" qui privilégient le salariat, les Anglo-saxons n’hésitent pas à chercher les compétences qu'ils n'ont pas en externe.
Pratiquant assez peu l’outsourcing, comme tous les pays latins, la France découvre cette forme de management sur le tard, dans les années 80, mais n’en a pas le même usage que ses homologues anglo-saxons.
Les années 80 : les managers de transition sont des spécialistes du retournement
C’est par le biais des situations de crise que le management de transition se fait connaître dans l’Hexagone. Les managers de transition sont positionnés sur des missions de retournement. Ces excellents gestionnaires, experts des situations complexes, apportent leur polyvalence, leur savoir-faire et leur expertise sectorielle pour remettre à flot les sociétés connaissant une mauvaise passe, car souvent mal gérées. Le principal consommateur est alors l’industrie. C’est à cette époque que l’image de "fossoyeur" se greffe à la peau de ces professionnels atypiques.
Les années 90 et 2000 : les LBO, terreau fertile pour le développement du management de transition
Pourtant, rapidement, le management de transition prend un nouveau visage. Avec l’émergence des LBO, alors appelés RES (Reprises d’entreprises par ses salariés), de nouveaux besoins se dessinent. Les fonds d’investissement sont les nouveaux pourvoyeurs de missions pour les managers de transition, appelés pour atteindre les objectifs stratégiques de l’opération. Par ailleurs, le carve-out, c’est-à-dire le détourage puis la mise en indépendance d’une activité d’un groupe, nécessite de nouvelles compétences, ponctuelles ou définitives, pour créer ou réorganiser des fonctions entières. Là encore le management de transition s’impose comme une solution efficace.
DG, DAF, DRH puis directeurs industriels… Autant de métiers qui s’ouvrent à la transition. Parallèlement, le marché se structure et des cabinets spécialisés dans le management de transition apparaissent.
Un nouveau tournant est marqué lors de la crise de 2008.
De 2008 à nos jours : des managers de transition au service de la transformation des entreprises
La crise n’a épargné aucun secteur, aucune entreprise. Les grands groupes, et même les mieux lotis, sont obligés de multiplier les plans d’économies, et se séparent de nombreux collaborateurs confirmés. Induisant un double phénomène :
1) D’un côté, de nombreuses compétences se retrouvent sur le marché. DAF, DRH, DG mais aussi DSI, directeurs commerciaux ou marketing cherchent alors à donner un nouvel élan à leur carrière. Créer leur propre activité apparaît alors comme une solution possible et un challenge passionnant.
2) De l’autre côté, l’attentisme n’a qu’un temps et des nouveaux projets finissent par fleurir à nouveau. Mais, les entreprises ne disposent alors plus des ressources et des compétences en interne pour les mener à bien. Inimaginable durant la décennie précédente, c’est alors que les grands groupes et les ETI, voire même les PME,s’intéressent au management de transition. Et y recourent même massivement : entre 2011 et 2015, Valtus a travaillé pour la moitié du CAC40 de manière ponctuelle ou régulière !
Aujourd’hui, bien installé dans le paysage et les mœurs des entreprises françaises, le management de transition peut répondre à tout type de demandes, quel que soit le métier. Les quatre fonctions (DAF, DG, DRH, directeur industriel) qui, hier, étaient les plus recherchées et constituaient 95 % des demandes, ne représentent plus que 80 % des besoins de nos clients.
Les managers de transition eux-mêmes ont évolué. Beaucoup de "quadras" aspirent à l’indépendance et à travailler autrement. Nombre d’entre eux savent que dorénavant la seule différence entre le CDI et le CDD, c’est l’inconnu sur la date de fin du contrat de travail. Logiquement, on assiste à un rajeunissement des professionnels qui s’investissent dans les métiers de la transition.
Et demain ?
L’économie reste, et restera, fragile et incertaine. Le besoin de flexibilité des entreprises demeurera fort. Notamment pour aller chercher des points de croissance à l’international ou pour réinventer leur business model. Le métier de directeur de la transformation, en particulier, a un bel avenir devant lui, notamment en transition. Car, à n’en pas douter, l’ère de la propriété est amenée à disparaître et cela vaut aussi pour les ressources humaines !