Comment remettre un projet SIRH sur les rails?

Malgré le soin apporté par la DRH à la planification de ces projets, de multiples facteurs peuvent en contrarier le cours et aboutir à des blocages.

Des symptômes à ne pas négliger

En moyenne, les entreprises changent une fois tous les 7 ans de SIRH. Les projets SIRH qui se déroulent sans accroc sont des exceptions. Pour autant, il ne faut pas confondre une difficulté passagère avec un vrai point de blocage. Certains signes sont souvent révélateurs d’un projet en voie d’enlisement :

L’absence de leadership ;

Avec des opérationnels mis en situation de chefferie de projet sans en avoir les aptitudes ;
La participation d’un membre de la direction à des ateliers aux seules fins d’en souligner l’importance ;

L’impossibilité d’avancer faute d’avoir pris en compte les liens de dépendance entre plusieurs projets.

À ces difficultés s'ajoutent les classiques réticences au changement que l’on observe dans toutes les organisations.

Quand des difficultés s’accumulent, les priorités sont chamboulées et le projet doit être repris en main. Seule une personne extérieure au projet sera à même de démêler les causes de ces blocages.

Une approche pragmatique en 3 temps

L’approche que nous préconisons consiste à s’immerger dans le projet tel qu’il est, afin de l’appréhender de l’intérieur. Cette approche se réalise en trois temps :

Une phase de découverte visant à comprendre le contexte dans lequel on évolue.
Une phase d’analyse et de recadrage de la gouvernance. L’essentiel des blocages provient de la difficulté à faire circuler l’information. Lors de cette phase, le consultant s’assure de l’implication et de la disponibilité des bons interlocuteurs métiers.
Une phase de travail et d’accompagnement durant laquelle le consultant va partir de ce qui existe et chercher à l’améliorer.

4 bonnes pratiques pour installer de nouveaux réflexes

Il s’agit d’aligner les parties prenantes pour arriver à livrer une solution acceptée par ceux qui vont l’utiliser.

Raisonner "usages"– L’expression des besoins des utilisateurs métiers aboutit trop souvent à des listes de souhaits qui ne sont jamais satisfaites en totalité. Il s’ensuit alors des déceptions. Pour éviter cette situation, on doit partir des usages : de ce que l’utilisateur doit pouvoir faire demain pour atteindre ses objectifs métiers.

Penser "solution" – Dans les situations de tension, la tendance est de se focaliser sur ce qui ne va pas. Il est possible d’inverser ce réflexe : le simple fait de demander à une personne de formuler de manière positive ce qu’elle vient d’énoncer de manière négative permet d’amorcer ce changement d’état d’esprit.

Accepter l’imperfection – Faut-il que 100% du périmètre fonctionnel soit couvert pour mettre un outil en production ? Non, ce qui importe est que les utilisateurs puissent travailler dès le premier jour. Par exemple, si, en l’état, l’outil permet de traiter 90% des paies, il serait contreproductif d’en retarder la mise en production. Les cas particuliers pourront être traités à la main, solution temporaire qui sera d’autant mieux acceptée que l’on donnera aux utilisateurs de la visibilité sur le calendrier des prochaines réalisations.

Prioriser les tâches et partager le back log – La priorisation des tâches est une dynamique d’amélioration continue qui consiste à ajuster en permanence ce qui doit être fait. Elle se traduit par la mise en place d’un back log, document listant l’ensemble des tâches à exécuter, la charge et les risques associés. Il est partagé par toutes les parties et inclue une identification des acteurs de chaque tâche. Actualisé au jour le jour, le back log soulage la charge mentale des équipes en leur permettant de gérer un sujet après l’autre, tout en leur donnant de la visibilité sur le "reste à faire".

Faire adopter ces bonnes pratiques, c’est se donner les moyens de repartir sur de bonnes bases. C’est se recentrer sur ce qui va permettre à l’équipe projet de renouer avec la règle d’or "on time, on scope, on budget" pour livrer aux équipes RH un outil qui les aide à mieux travailler et à améliorer la qualité des services RH.