Chaque kilomètre compte : quand le prix du diesel devient un enjeu de résilience pour les supply chains

A environ 2,40 euros le litre selon les régions, le prix du diesel pèse désormais bien lourd sur les coûts d'exploitation des entreprises françaises.

Cette situation s’inscrit dans un contexte de forte volatilité des marchés des carburants, marqué par des tensions sur les capacités mondiales de raffinage et d’approvisionnement. D’ailleurs, la participation de la France aux discussions sur une éventuelle libération de réserves d’urgence illustre combien la disponibilité et le coût de l’énergie sont devenus des enjeux économiques à part entière. Pour les entreprises, l’impact dépasse largement le prix affiché à la pompe. Les plus vulnérables ne sont pas nécessairement celles qui consomment le plus de carburant, mais celles qui disposent du moins de leviers pour adapter leur organisation : modifier leurs itinéraires, regrouper leurs expéditions, changer de transporteur ou répercuter rapidement les surcoûts auprès de leurs clients.

La hausse du carburant touche un secteur du transport routier déjà fragilisé. On ne peut présumer que les transporteurs disposent des marges nécessaires pour en absorber le coût, même temporairement. La réponse doit se construire collectivement, par exemple en donnant davantage de visibilité aux partenaires, en améliorant la coordination des opérations, ou encore en réduisant les coûts évitables tout au long de la chaîne. En effet, l’objectif est de préserver la solidité économique des transporteurs et de contribuer directement à la résilience des approvisionnements. Mais cette capacité a ses limites. Si les prix élevés du diesel devaient s’installer dans la durée, leurs marges seraient progressivement mises sous tension, avec un effet mécanique sur les tarifs de fret, notamment via les mécanismes d’indexation sur le prix du gazole. Les premiers signaux de cette transmission des coûts commencent déjà à apparaître.

Anticiper les aléas pour mieux exécuter le transport

Dans ce contexte, la réponse ne peut pas se limiter à négocier le prix du transport. Le véritable enjeu consiste à réduire les mouvements qui ne créent pas de valeur dans la supply chain. Chaque kilomètre à vide, chaque véhicule insuffisamment rempli, chaque expédition fractionnée et chaque livraison express qui aurait pu être évitée représentent aujourd’hui un coût supplémentaire. Lorsque le carburant devient plus cher, ces inefficacités deviennent mécaniquement plus visibles et plus pénalisantes.

C’est précisément là qu’une exécution plus intelligente et plus connectée de la supply chain peut faire la différence. En reliant la gestion des commandes, les opérations d’entrepôt et le transport, les entreprises peuvent optimiser leurs flux de bout en bout, plutôt que de chercher à améliorer chaque fonction indépendamment des autres.

Typiquement, une gestion plus fine des commandes peut permettre de déterminer où et quand une commande doit être préparée et expédiée. Une visibilité précise sur les stocks et une automatisation efficace des opérations d’entrepôt peuvent également donner davantage de flexibilité sur le moment où les commandes sont confiées aux transporteurs. Côté transport, la coordination des commandes, des stocks, des capacités disponibles et des itinéraires permet de mieux consolider les flux et de réduire les kilomètres inutiles. L’objectif est simple : faire circuler moins de marchandises inutilement, et mieux utiliser chaque trajet réalisé.

Du coût du diesel à la question de la résilience

Si les prix du diesel restent durablement élevés ou continuent d’évoluer fortement, les entreprises françaises pourraient être amenées à accélérer des transformations plus structurelles de leur supply chain.

Cela peut passer par l’adoption de véhicules utilisant des carburants alternatifs, mais aussi par le développement de solutions multimodales combinant, comme le transport routier et le ferroviaire. Certaines entreprises pourraient également revoir leurs stratégies d’approvisionnement en privilégiant davantage des fournisseurs plus proches de leurs marchés, ou réévaluer le positionnement de leurs stocks.

Ces choix ne sont toutefois pas sans contreparties. Rapprocher les stocks des clients peut réduire les distances de transport, mais accroître les coûts de stockage et les besoins en fonds de roulement. Modifier le mode de transport peut réduire l’exposition au prix du carburant routier, mais introduire de nouvelles contraintes en matière d’infrastructures, de capacités ou de délais de livraison. C’est pourquoi la question n’est plus seulement celle de la réduction des coûts, mais celle de la capacité à arbitrer rapidement entre plusieurs scénarios.

Ainsi, l’intelligence de la supply chain prend tout son sens lorsque la gestion des commandes, l’entrepôt et le transport partagent des informations fiables et actualisées. Le système de gestion des commandes (ou OMS) apporte une visibilité sur les commandes, leurs priorités et la disponibilité des stocks. Le système de gestion d’entrepôt (WMS) permet de suivre l’avancement des préparations et d’estimer quand les marchandises seront effectivement prêtes. Quant au système de gestion du transport (TMS), il peut alors intégrer ce contexte pour organiser les capacités, consolider les flux et ajuster les plans de transport. Concrètement, ces dispositifs peuvent détecter suffisamment tôt qu’une commande ne pourra pas être préparée dans le créneau prévu et permettent de revoir son organisation avant de mobiliser inutilement un véhicule. Par ailleurs, une visibilité anticipée sur plusieurs commandes peut faciliter leur regroupement. Les informations utiles doivent aussi être partagées avec les transporteurs pour qu’ils puissent adapter leurs moyens. Dans ce contexte, l’intelligence artificielle peut contribuer à repérer les risques de retard, à identifier les exceptions et à comparer les ajustements possibles. Sa valeur se mesure alors dans les décisions qu’elle aide à prendre à temps, pour limiter les aléas, les attentes et les kilomètres parasites.

Les entreprises françaises ne peuvent pas contrôler le prix mondial du diesel, pas plus qu’elles ne peuvent éliminer les risques géopolitiques qui affectent les supply chains. Elles peuvent en revanche agir sur leur propre capacité à absorber ces chocs. Lorsque les coûts de transport augmentent, chaque kilomètre compte. Mais plus encore, chaque kilomètre inutile compte. C’est probablement là que se joue une partie de la compétitivité future des supply chains françaises : non pas uniquement dans leur capacité à transporter moins cher, mais dans leur capacité à transporter mieux.

La qualité de cette coordination constitue aussi un atout dans la relation avec les transporteurs. Des prévisions exploitables, des commandes stables et des créneaux de chargement réalistes leur permettront de mieux planifier leurs ressources et de limiter les désorganisations. Un chargeur qui offre cette visibilité peut devenir un partenaire privilégié et mieux sécuriser ses capacités de transport. Dans ce contexte, cette fiabilité bénéficie aux deux parties, car elle soutient la performance du chargeur et l’équilibre économique du transporteur.