Entreprises : les ventes axées sur le produit sont LE moteur de la croissance et l'engagement utilisateur

À la fois canal de distribution et moteur de fidélisation des clients, le produit digital est le nouvel or gris des entreprises et le nouveau moteur de leur croissance.

Plus que jamais, les entreprises, tous secteurs confondus, subissent une pression croissante pour réduire leurs coûts, optimiser la rentabilité, tout en exigeant efficacité et productivité. Dans un contexte économique morose, investir dans le produit digital devrait être la priorité numéro un des décideurs. Cela est particulièrement vrai pour l’Europe, où la croissance du chiffre d’affaires moyen du secteur est estimée à 12 % par an d’ici 2027. Alors que les entreprises cherchent des moyens plus efficaces de se développer, beaucoup capitalisent ainsi sur la croissance axée sur le produit, ou Product-Led-Growth (PLG). En d’autres termes, l’excellence du produit devient le principal vecteur de croissance des revenus puisqu’il permet d’accéder à l’ensemble du parcours de l’utilisateur (phases d’essai, d’achat et de croissance). 

Mais cette stratégie peut présenter des limites, notamment dans le cas de transactions avec de grandes entreprises qui nécessitent une implication accrue des équipes commerciales. Dès lors, choisir entre la croissance axée sur le produit et la croissance tirée par les ventes – qui ont toutes deux fait leurs preuves – peut poser un dilemme. Et si, désormais, combiner le meilleur des deux approches était la réponse ultime ? 

Retour sur l’évolution de la croissance axée sur les ventes 

Avant que la croissance axée sur le produit ne se démocratise, les entreprises s’appuyaient principalement sur le mouvement traditionnel des ventes, c’est-à-dire une démarche descendante. Dans cette approche, qui a atteint son apogée dans les années 80 et 90, les équipes commerciales étaient la principale source d’acquisition, de conversion et de fidélisation des clients. On répondait à des appels d’offres, on vendait le logiciel sur disque, privilégiant la sécurité – critère suprême de l’achat – sans plus de considération pour la qualité de l’interface utilisateur. Un processus de vente d’autant plus périlleux que côté prospects, les DSIs devaient donner leur dernier mot avant toute conclusion, ce qui pouvait rendre la démarche très longue. Fort heureusement, les habitudes et les canaux d’achat ont connu une véritable révolution.  Depuis les années 2000, l’ensemble de l’équipe de direction est davantage impliqué dans les décisions d’achat et en 2020, les achats sont passés au tout digital. Une étude de McKinsey a révélé que 70% de toutes les décisions d’achat en entreprise sont désormais prises à distance ou via un système en accès libre, ce qui rend l’acquisition de logiciels aussi simple qu’un paiement sans contact. 

C’est donc une nouvelle réalité qui se présente aux entreprises : alors que les utilisateurs finaux ont le dernier mot, la relation produit-utilisateur est centrale et l’expérience déterminante, qu’il s’agisse d’essayer le produit, de l’acheter ou de le remplacer par une solution alternative. C’est pourquoi penser « produit », c’est se placer en tant que visionnaire sur le taux d’acquisition et de rétention de ses clients. Et il n’est donc pas surprenant que de plus en plus d’entreprises adoptent une stratégie de croissance axée sur le produit pour orienter leurs activités. Ce faisant, le produit devient un canal de distribution, un avantage concurrentiel et un moteur de fidélisation clients.

Croissance par le produit et croissance par les ventes ne font qu’un

Bien que de nombreuses entreprises soient conscientes des avantages de ces deux modèles de croissance, certaines ignorent la meilleure stratégie pour répondre aux spécificités de leur organisation. Et si le secret du succès résidait dans un modèle hybride qui combine les deux stratégies ? Les entreprises les plus efficaces l’ont compris, elles combinent la puissance de leur équipe de vente à celle de leur produit pour générer le plus de croissance possible. C’est ce qu’on appelle les ventes axées sur le produit ou Product-sales led growth

Lorsque votre produit devient vecteur de vos ventes, vos équipes commerciales peuvent optimiser leur temps qu’elles consacrent à des étapes primordiales comme conclure des affaires et offrir un accompagnement de qualité aux clients, en particulier dans le cadre de relations avec des grands groupes. Dans le même temps, l’équipe produit peut investir plus de temps dans l’amélioration du parcours client afin que ces derniers comprennent les avantages de l’expansion au fil du temps. 

Comment tirer parti d’une stratégie Product-sales Led Growth ?

Les ventes axées sur les produits reposent essentiellement sur la relation produit-utilisateur et comment ce dernier peut en tirer profit. Premièrement, les entreprises doivent créer des produits que les consommateurs aiment. Pour ce faire, il est essentiel d’avoir une vision holistique de leurs interactions et de leurs habitudes afin de proposer une offre qui répondent à leurs attentes. Par exemple, quelles sont les fonctionnalités les plus plébiscitées ? quels sont les points de friction ? et quand a lieu le moment « aha » ? Il s’agit du moment où l’utilisateur comprend comment le produit peut apporter une réelle valeur ajoutée à sa vie. L’objectif étant qu’il intervienne au plus tôt dans le cycle de vie du client. 

Une fois votre produit perfectionné, comment peut-il devenir vecteur fort de croissance ? Cela commence par des offres d’essai gratuit ou freemium, par exemple, qui vont encourager les utilisateurs à explorer les caractéristiques du produit et découvrir rapidement sa valeur. C’est le cas de Canva qui est devenu un concurrent de taille d’Adobe. En proposant une version gratuite à ses utilisateurs, on peut s’assurer une rétention et une fidélisation pérennes. 

Vient ensuite la phase de conversion vers des leads qualifiés. L’essai gratuit ou le freemium permet de développer une vision d’ensemble de ce qui motive le plus l’utilisateur et d’anticiper les signaux d’un éventuel passage à niveau vers une offre payante. Par exemple, si les utilisateurs occupant des postes marketing sont les plus nombreux à demander des licences freemium, il est peut-être temps pour leur organisation de mettre le produit à niveau afin de pouvoir accéder à des fonctionnalités conçues spécifiquement pour les équipes marketing.

À l’aide d’outils d’analyse qui présentent chaque action effectuée au sein du produit, les entreprises obtiennent un aperçu des comportements des utilisateurs qui révèlent généralement leur intention de passer à une offre plus complète. Il est ainsi beaucoup plus facile pour les équipes de vente d’identifier les prospects qualifiés pour les produits qu’elles peuvent ensuite cibler et suivre, concluant ainsi des affaires plus efficacement.