La clé de la réussite des entreprises ? La culture tech des dirigeants

Nous avons probablement assisté ces derniers mois à la plus forte utilisation et dépendance aux nouvelles technologies, l'objectif étant de maintenir l'économie mondiale dans un contexte extrêmement complexe.

Les secteurs qui placent le numérique au cœur de leur stratégie ont pu réagir plus vite :  de l’enseignement des élèves et étudiants à la transformation des prestations de soins en passant par la fourniture de nouveaux canaux pour que les banques et gouvernements puissent soutenir financièrement les entreprises, les commerçants basculant dans le numérique et les producteurs appelés à trouver de nouvelles façons de produire local efficacement.

Le monde a continué de tourner grâce à la numérisation des informations et des services. Les organisations ont dû prendre des décisions cruciales rapidement, convaincues par l’utilité de la technologie pour répondre à leurs besoins.

Le mérite en revient-il cependant uniquement aux nouvelles technologies, ou également aux individus pilotant ces changements ?

Redéfinir le leadership technologique 

La crise du Covid-19 a accéléré les capacités offertes ou promises par la transformation digitale. Mais elle a aussi exposé les organisations qui n’étaient tout simplement pas préparées.  

Réussir requiert de pouvoir agir et réagir judicieusement mais aussi rapidement.  En résumé, il faut des champions, des dirigeants prêts à prendre leurs responsabilités, sachant instinctivement comment l’innovation aidera leur entreprise à s’adapter aux nouvelles conditions du marché et à déterminer les futures performances et capacités de résilience.  Rien de surprenant, donc, à ce que 72%[1] des dirigeants estiment que les rênes de l’entreprise doivent être tenues par des profils techniques.

Quels en sont les avantages ? Une meilleure productivité dans toute l’organisation, des performances accrues, un potentiel d’innovation plus développé et au final une expérience client renforcée.

Il suffit de regarder qui est à la tête des entreprises innovantes. Netflix, Amazon ou encore Deliveroo sont toutes réputées pour leur capacité d’innovation et toutes dirigées par des individus maniant aisément les nouvelles technologies.

La résilience comme crédo

Alors qu’elles disposaient auparavant d’une multitude de sources de revenus, les organisations ont été soudainement confrontées à l’impossibilité d’avoir d’autres débouchés que ceux liés aux canaux numériques. Pour certaines d’entre elles, diriger l’intégralité du trafic vers un seul pan de leur portefeuille s’est révélé périlleux. D’autres, en revanche, plus mûres d’un point de vue numérique, ont su changer rapidement leur fusil d’épaule, bénéficiant d’un socle capable de gérer leurs activités grâce aux applications.

Il s’agit là d’un facteur crucial pour affronter la tempête. L’incapacité à créer, exécuter, gérer et sécuriser ces applications peut même sonner le glas de certaines entreprises : moderniser les applications est une condition sine qua non à une expérience client d’exception et in fine à la croissance du chiffre d’affaires.

Les utilisateurs auront tendance à changer de fournisseur si le service ou l’expérience fourni(e) n’est pas à la hauteur de leurs attentes. Ils passeront à autre chose si les entreprises ne sont pas capables d’assurer une disponibilité continue qui dépendra de la puissance des applications de nouvelle génération.

Les dirigeants tech en sont bien conscients. Ils savent aussi que la modernisation des applications viendra avec son lot de défis supplémentaires.

Ces services de nouvelle génération doivent en effet proposer très vite de nouvelles expériences, tout en démontrant une innovation constante. Prenons l’exemple des systèmes de réservation des compagnies aériennes : ils doivent traiter des données issues d’une multitude de sources, telle que la cote de popularité d’une destination, les dates, les conditions météorologiques, et l’historique des voyages de l’utilisateur. Tous ces éléments sont ensuite combinés afin de produire un résultat garantissant la meilleure expérience possible.  

Gérer et optimiser ces caractéristiques nécessitent de la flexibilité, de l’agilité et une évolutivité certaine, sans oublier une sécurité infaillible. Cela implique de pouvoir utiliser tout type d’environnements – cloud public, privé ou sur site – répondant le mieux aux besoins des applications mêmes.

Tout ceci peut être une source de complexité supplémentaire alors que la capacité à concevoir, créer et déployer rapidement des applications représente un facteur critique. La solution : créer un véritable socle numérique capable de faire office de plateforme commune pour la production d’applications, tout en assurant une gestion et des opérations cohérentes. 

Transformer un service existant

Cette approche n’est pas la chasse gardée des entreprises natives du numérique. Elle s’applique également aux organisations plus traditionnelles.

Le groupe La Poste, par exemple, a considérablement diversifié ses services en plaçant la mobilité et les applications au cœur de sa stratégie.  Outre ses services bancaires et d’assurance délivrés à domicile, l’entreprise a récemment élargi le champ des missions de ses employés qui peuvent désormais s’assurer du bien-être de personnes âgées dans le cadre du service Veiller sur mes parents (et ce gratuitement pendant le confinement lié au Covid-19). Le groupe a équipé plus de 70 000 salariés d’applications mobiles pour fournir ces services. Et grâce à un espace de travail numérique facile d’accès, quel que soit le niveau de compétence en informatique des postiers, La Poste a simplifié la fourniture et la gestion des applications et appareils.

En clair, les nouvelles technologies font désormais la différence entre les organisations ayant un avenir et les autres. Les conseils d’administration doivent être composés de responsables disposant de compétences, expertises et visions pertinentes. Avec les bons outils numériques et l’infrastructure adéquate, les organisations pourront attirer et fidéliser aussi bien leurs clients que leurs employés, et optimiser leur compétitivité à court comme à long terme.

[1] Etude Vanson Bourne réalisée entre mars et avril 2020