"Connective Business" et orchestration pour un meilleur alignement métier/SI - Partie 3
Dans un contexte global de plus en plus complexe (marché, entreprise, humain…), l'alignement métier/SI devient un art que peu d'organisations savent pratiquer. Nombreux sont les contextes actuels où les initiatives existent mais où les résultats sont décevants faute de véritable cadrage et de chef d'orchestre. A cause de l'exécutif ? des organisations ? des processus ? du système d'information ? Probablement un peu de tout à la fois. Parmi ces éléments, le facteur humain, probablement.
La performance de la gouvernance
Mon ouvrage "La gestion des processus métiers" a déjà introduit l’importance de décisions conjointes métier/IT notamment pour les choix et la mise en œuvre des processus. Si l’on reprend le tableau ci-dessous, on voit bien que des décisions conjointes peuvent apporter beaucoup plus d’efficacité. Dans une organisation française, avec la MOA, on pourrait bien entendu considérer cette MOA comme contre-pouvoir et permettre ainsi que les décisions soient les plus en adéquation avec la stratégie d’entreprise. Tout dépend du rôle que l’on souhaite attribuer à la MOA.
Notons que pour les principes IT, les besoins en applications métiers et les investissements IT, des décisions conjointes pourront apporter plus de valeur à l’entreprise pour peu que la direction générale pousse dans ce sens et soutienne ce mode de fonctionnement. On ne saurait oublier que l’IT est bien souvent contraint par les coûts de maintenance d’applications existantes. Ces applications existantes ne pourront évoluer que si des investissements permettant de migrer vers de nouvelles technologies sont réalisés. La quote-part de la maintenance dans les budgets informatiques est telle qu’il ne reste que trop peu de ressources pour faire évoluer l’existant.
Quelques organisations possibles
En France, l’existence de la MOA permet de mettre en place des organisations différentes. Ces organisations dépendent des ressources disponibles, de l’organisation de l’entreprise, de sa culture et surtout, et avant tout, du capital humain. Il existe des exemples où l’organisation la plus adaptée ressort des envies des collaborateurs. Le bien-être est probablement l’un des vecteurs de productivité les plus importants dans l’entreprise.
Nous présentons trois types d’organisation possibles.
- La MOA se trouve côté métier
Dans ce premier cas, et de manière générale, l’IT peut percevoir certains choix comme réalisés à l’encontre de la DSI. La situation peut s’avérer conflictuelle et doit être pilotée de près par la direction générale. Qui prend les décisions sur les budgets ? la DSI, la MOA, le métier ? Les deux voire les trois ?
Bien des exemples ont démontré de l’inefficacité de cette forme d’organisation et que le pouvoir de décision est bien souvent là où sont les budgets. Néanmoins, il est également important de bien comprendre que la MOA côté métier sera certainement bien plus axée sur les besoins induits par les enjeux de l’entreprise. Les exemples sont fréquents où cette MOA a alors besoin d’un contre-pouvoir IT permettant ainsi de valider ou d’invalider des hypothèses prises par l’IT et de négocier la feuille de route définie.
Il n’y a pas de solution miracle et le consensus reste un point clé.
- La MOA se trouve côté DSI
Analysons maintenant le cas de la MOA côté DSI. Les décisions seront probablement plus du côté de la DSI et la MOA apportera du poids aux choix de la DSI. Mais sans budget dédié à la MOA, celle-ci ne pourra jouer son rôle de contre-pouvoir ou alors difficilement. Un des autres risques est que les choix soient décidés plus en fonction des désirs de la DSI que des réels besoins métiers.
Certes, les axes de la MOA prendront mieux en compte les contraintes IT et donc la faisabilité globale des besoins métiers. Néanmoins, il restera toujours ce sentiment côté métier que la MOA est résolument du côté de la DSI et que les décisions sont influencées et iront probablement plus dans le sens de la DSI.
- La MOA comme entité à part entière ? Et pourquoi pas ? Si les règles sont correctement définies, appliquées et respectées, alors cette organisation peut s’avérer extrêmement puissante.
Bien entendu, il faut que la MOA puisse prendre les décisions nécessaires au bon fonctionnement et cela pourra être possible si la MOA dispose de son propre budget.
La MOA pourra alors avoir toute son efficacité et permettra de prendre des orientations plus en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.
Le pilotage global laissé à la direction générale, incitera alors métier, DSI et MOA à préparer les dossiers de faisabilité en prenant en compte tous les axes nécessaires comme :
- l'alignement vis-à-vis de la stratégie d’entreprise,
- le niveau d’adéquation aux besoins métiers et la feuille de route associée. Il peut être nécessaire de procéder par étapes pour intégrer la notion de
quick win et apporter plus de visibilité à l’intérieur de l’entreprise mais
également à l’extérieur,
- la validation des budgets nécessaires pour toutes les parties,
- le niveau de maintenance nécessaire une fois les solutions en place
La MOA peut se retrouver au final en tant que centre de service ayant valeur de contrepouvoir et permettant ainsi de mieux veiller à l’alignement métier/SI et des investissements associés. Dans ce cas pas de parti pris. La collaboration, voire la « conjonctivité » (voir la section suivante), doivent alors être de mise et faire partie de la « nouvelle » culture ainsi mise en place. Cela, au même titre que l’introduction d’un nouveau système, obligera à mettre en place une stratégie du changement et à soutenir cette stratégie de manière à ce que les trois départements ou divisions (métier, DSI, MOA) soient constamment alignés et que les collaborateurs de ces entités jouent tous le jeu.
Le dernier point important est la collaboration entre les différentes entités. Pour cela, il est nécessaire que le management fasse corps pour répondre au mieux aux exigences de l’entreprise dans son ensemble.
Toutefois, l’organisation choisie n’est certainement pas la panacée. L’organisation est avant tout composée de femmes et d’hommes, et les managers des différentes entités doivent comprendre toute la puissance que va revêtir une telle organisation. Pourquoi ? Tout simplement le « capital humain » ! Savoir se servir de ce capital humain sera probablement synonyme de succès ce qui implique des managers qui ont une âme de leader et qui savent piloter des organisations similaires.
L'Analyse de la Valeur et les Projets
Une autre piste intéressante pour valider les projets lancés : l’analyse de la valeur.
Cette technique permet de vérifier la valeur apportée par un projet. Bien souvent, on l’utilise pour améliorer un produit ou un service rendu. Le but principal de la méthode est de définir un produit ou un service parfaitement adapté aux besoins des utilisateurs.
Globalement, c’est une démarche qui s’intéresse aussi bien au produit ou service qu’aux processus. Les aspects économiques sont également importants. L’analyse de la valeur provient du monde de l’industrie mais s’applique de plus en plus aux projets informatiques par exemple.