DSI : vos premières semaines valent plus que votre sixième mois

On conseille toujours à un DSI qui arrive de "prendre son temps" avant de décider. C'est le plus sûr moyen de rater ses premières semaines, celles où se joue, en réalité, toute sa légitimité.

Imaginez un pilote de ligne qu'on installe aux commandes sans plan de vol ni instruments. Il connaît son métier. Il a des milliers d'heures de vol. Mais on lui demande de décoller à l'aveugle. C'est peu ou prou ce que vit un DSI le jour de sa prise de poste.

Et cette situation n'a rien d'exceptionnel. En France, 78 % des DSI de grandes entreprises et administrations ont moins de cinq ans d'ancienneté à leur poste. La prise de poste n'est donc pas un cas particulier dans une carrière de DSI : c'est presque l'état permanent de la fonction. À tout moment, une large part de ceux qui pilotent la transformation numérique du pays sont en train de faire leurs preuves.

 Or à chacun d'eux, on donne le même conseil : prenez le temps. Écoutez, observez, cartographiez, ne décidez rien avant d'avoir tout compris. Le conseil paraît sage. Il est piégé. Car pendant que le DSI entrant reconstitue patiemment une vision exhaustive de son périmètre, l'organisation, elle, n'attend pas. Dès le premier Codir, parfois dès la première semaine, on attend de lui qu'il parle avec autorité. Qu'il rassure. Qu'il arbitre.

 Ce paradoxe n'est pas propre aux DSI. Tout dirigeant qui prend un nouveau poste le connaît. Mais le DSI le vit dans sa forme la plus radicale, parce que sa fonction est à la fois l’une des plus transverse de l'organisation et la moins bien comprise de ses pairs. Il est le seul à devoir rendre des comptes simultanément au DG sur la stratégie, à la DAF sur les budgets, aux Métiers sur le service, et à son équipe sur le cap.

Cinq moments où tout se joue

Dans les premières semaines, il existe cinq situations en apparence ordinaires qui deviennent, sans prévenir, des tests de légitimité.

1. Le premier Codir. On y participe sans vision consolidée, mais l'organisation attend qu'on parle du SI avec autorité. Sans données fiables, on parle d'impressions,  et cela se voit. La perception qui se forme ce jour-là peut durer des mois.
2. Le premier budget. On hérite de chiffres qu'on n'a pas construits, sur un périmètre qu'on découvre encore. La DAF, elle, connaît ses ratios. Si le DSI ne maîtrise pas la structure de son budget, cette relation, qui peut devenir l'une des plus précieuses, démarre sur un pied d'inégalité difficile à rattraper.
3. Le premier arbitrage projets. Sans portefeuille structuré, sans critères explicites, les décisions ressemblent à des jugements subjectifs, donc contestables. C'est un test de leadership autant que de méthode.
4. Le premier incident. Il arrive toujours, et rarement au bon moment. La question n'est pas de savoir s'il était anticipable mais comment il est géré : le DSI tient-il la situation, ou a-t-on l'impression que la situation le tient ?
5. La première demande métier conflictuelle. Une direction veut ce qu'on ne peut pas lui donner. Comment se positionner ? Partenaire qui explique et propose des alternatives, ou prestataire qui subit ? C'est ici que se construisent, ou se ratent, les fondations de la relation avec les métiers.

La confiance ne se négocie pas. Elle se gagne sur pièces.

Ce qui frappe, quand on observe les DSI qui traversent ces cinq épreuves sans trébucher, c'est qu'ils ne cherchent pas à convaincre. Ils montrent. Très vite, ils produisent une première lecture consolidée de leur périmètre – certes imparfaite mais assumée comme telle. Et d’emblée, cela change la nature de leurs conversations. Quand on arrive avec des données, même approximatives, on ne subit plus les questions : on les oriente. On ne défend plus un territoire : on pilote.

C'est une bascule simple en apparence. Elle est en réalité profondément politique. Dans une organisation, ce qui n'est pas rendu visible n'existe pas. Un budget mal structuré, c'est un DAF qui comble les vides à sa façon. Un portefeuille projets opaque, c'est un directeur Métier qui escalade ses priorités sans filtre. Une DSI silencieuse, c'est une DSI qui se laisse définir par les autres.

La perfection est l'ennemie de la légitimité

C'est là que le conseil de prudence montre son vrai visage. Attendre d'avoir tout compris pour se montrer, c'est confondre deux choses qui n'ont rien à voir : la rigueur de l'analyse et le moment de la prise de parole. On peut – et on doit – continuer à creuser pendant des mois. Mais on ne peut pas attendre des mois pour exister aux yeux du Codir.

 Et l'attentisme a une sœur jumelle, plus insidieuse encore : l'installation. Car le SI qu'on découvre a sa logique, ses habitudes, ses urgences qui réclament leur dû chaque matin. Le Run ne laisse jamais de répit, les sollicitations ne s'arrêtent pas, et il est facile, très facile, de se laisser absorber, de devenir, en quelques mois, un rouage de plus du système qu'on était venu faire évoluer. Or un DSI n'est pas recruté pour entretenir l'existant. Il est là pour transformer. La fenêtre pour poser les questions qui dérangent, celles que personne dans la maison ne se permet plus, est étroite : elle se referme à mesure que les habitudes deviennent les siennes.

 Le DSI n'a donc ni le luxe d'attendre, ni celui de s'endormir. Il décide avant d'avoir tout vu, il rassure avant d'avoir tout compris, il arbitre avant d'avoir tout consolidé. Ce n'est pas une faiblesse de la fonction : c'est ce qui la rend précieuse. Là où d'autres ont besoin de certitudes pour avancer, lui sait avancer avec ce qu'il a, et le rendre lisible pour tous les autres. Cette capacité à transformer un brouillard en cap partagé, peu de dirigeants la possèdent.

Alors le vrai conseil à donner à un DSI qui prend ses fonctions n'est pas "prenez le temps de tout comprendre". C'est l'inverse : montrez vite ce que vous voyez déjà, et servez-vous de ces premières semaines – celles où votre regard est encore neuf – pour enclencher ce que vous êtes venu faire. Une lecture partielle posée sur la table dès la deuxième semaine vaut mieux qu'une vision parfaite gardée pour soi jusqu'au sixième mois. Car la légitimité ne récompense pas celui qui a tout compris, ni celui qui fait tourner la maison sans rien bousculer. Elle récompense celui qui, le premier, éclaire la décision des autres et trace une direction.