Gestion de la performance des collaborateurs : quels leviers d'amélioration ?
Décryptage de quatre leviers d’amélioration de la gestion de la performance des collaborateurs : la définition des objectifs des collaborateurs, les perspectives d’évolution professionnelle, la relation avec les managers, et l’articulation entre les différents processus RH
Une préoccupation renouvelée et croissanteDans le contexte actuel de recherche d'efficacité économique à l'aune d'une nouvelle "guerre des talents" internationale, de renouveau des attentes des collaborateurs et d'évolution des hiérarchies et relations professionnelles, les entreprises doivent faire de la gestion de la performance un levier de croissance et un facteur de différenciation.
"D'un côté, les salariés attendent une juste appréciation de leurs capacités et de leurs compétences [1]. De l'autre, les entreprises ont besoin d'attirer et de fidéliser les talents qui vont lui assurer pérennité et compétitivité", explique Didier Bichon, Vice-Président Europe de l'Ouest de SilkRoad technology. "Autant de facteurs qui imposent de renouveler l'approche d'évaluation des collaborateurs pour faire de la performance individuelle un moteur du développement de l'entreprise."
Performance versus évaluation
Engager une démarche de gestion de la performance consiste à développer le potentiel de chaque salarié afin de renforcer le capital humain de l'entreprise et sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques et à relever de nouveaux défis.
Encore trop souvent, la performance des salariés reste gérée par le biais du seul entretien annuel d'évaluation. Et cette évaluation est perçue comme trop quantitative et pas assez qualitative par 8 salariés sur 10 (cf. enquête Ifop-Methys de janvier 2011).
Quatre leviers pour renouveler l'évaluation de la performance individuelle
Au fil des projets menés pour les entreprises, SilkRoad technology a identifié quatre pistes pour améliorer le processus de gestion de la performance des salariés.
1. Définir autrement les objectifs professionnels des collaborateurs
SilkRoad technology recommande de choisir des objectifs dits S.M.A.R.T. [2], c'est-à-dire "Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis". Ces objectifs auront été pondérés en fonction de leur importance au travers d'une négociation très interactive des accords de notation et de pondération.
2. Associer performance et perspectives d'évolution
Cadres et non cadres sont de plus en plus nombreux à rechercher un sens à leurs missions professionnelles. Ils attendent aussi de leur entreprise qu'elle maintienne (voire développe) l'employabilité - et plus seulement leur emploi. L'individualisation des trajectoires de vie appelle par ailleurs l'individualisation des parcours professionnels et de la gestion du capital humain.
Pour développer les perspectives offertes à ses collaborateurs, l'entreprise s'appuiera simultanément sur des enquêtes de climat social et ses dispositifs de GPEC et de formation.
3. Donner un nouveau rôle au manager de proximité
L'enquête Ifop-Methys de janvier 2011 révélait que pour 81 % des collaborateurs, l'évaluation annuelle est une source de tensions entre salariés et managers. Pourtant, lorsqu'on interroge les salariés sur la confiance qu'ils accordent aux différents acteurs de l'entreprise, leur responsable hiérarchique direct arrive largement en tête.
Pour restaurer la relation entre le salarié et son responsable hiérarchique direct, les entreprises peuvent mettre à la disposition du manager un système par lequel il pourra accéder aux informations disponibles sur chaque collaborateur membre de son équipe. Il aura ainsi lacapacité d'adapter son management à chacun d'eux.
4. Centraliser les données et articuler les différents processus RH concourant à la gestion de la performance
L'entreprise gagnera beaucoup à abandonner la traditionnelle feuille Excel, outil le plus utilisé par les RH, au profit d'une solution offrant toutes les fonctionnalités de la gestion de la performance (mesure des compétences, élaboration des plans de succession, automatisation du processus d'évaluation, historicisation des données, reporting...),
Il luifaudra juste respecter deux principes clés :
· La centralisation des données RH dans un même outil afin de les rendre accessibles et exploitables par les différentes parties prenantes, selon leur fonction et leur rôle. Le but est de disposer d'une vue complète de chaque salarié (compétences, caractéristiques du poste qu'il occupe, formations qu'il a suivies, objectifs annuels, évaluations/autoévaluations antérieures, évolution sur plusieurs années...) permettant à l'entreprise de dresser une cartographie de son capital humain (points forts et axes d'amélioration de chaque salarié).
· L'interconnexion de 6 processus RH clés relatifs à
- la gestion des revues d'objectifs incluant la définition des objectifs individuels,
- la gestion des appréciations incluant la définition des critères d'évaluation,
- la gestion de la revue salariale (augmentations, bonus, primes...)
- la gestion de la revue de personnel (hauts potentiels, plans de succession...)
- la gestion des plans de développement individuel, rapprochant les aspirations du salarié, ses capacités et ses besoins de formation des besoins de l'entreprise,
- la gestion des compétences à l'échelle de l'entreprise, dans une logique prévisionnelle (GPEC).
Enfin, il est indispensable d'associer tous les échelons managériaux, les équipes RH et l'ensemble des salariés dans la démarche d'évaluation de la performance.
"Une approche intégrée de la performance, grâce à une meilleure connaissance de son capital humain, de la performance et du potentiel des individus qui le constituent, aidera concrètement l'entreprise à être plus réactive et à anticiper ses besoins futurs, à la fois en termes de compétences et de leadership", conclut Didier Bichon.
[1] D'après le baromètre Monster : "Bien être au travail" réalisé du 6/12/10 au 20/01/10 publié début 2011, 4 % des salaries estimaient que leur travail n'était pas reconnu ou sous-estimé.
[2] Moyen mnémotechnique proposé par George T. Doran dans son article "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives" (Management Review, Volume 70, Issue 11, novembre 1981) pour décrire les caractéristiques d'un objectif.